Benedikt Bocek

Benedikt Bocek, en økonomistudent med foreldre fra Tsjekkia, tok sommerjobb i Orkla. Arbeidet han gjorde da, og senere som Alarga-stipendiat i Orkla, medfører at Orkla overveier å gjøre viktige justeringer i dokumentasjonen av hvordan de forvalter sitt samfunnsansvar.

– Mangfold er en viktig form for kompetanse. Alarga serverer oss denne kompetansen på et fat. Mennesker med andre perspektiver og en annen kulturell ballast bidrar til innovasjon og nytenkning.

Det er Geir Aarseth, som er direktør for kompetanseutvikling i Orkla, som sier dette. Aarseth er også en av ildsjelene bak Alarga, og han sitter i dag som leder for Alargas råd.

Orkla har eller har hatt tre stipendiater fra Alarga, en av dem ved hovedkontoret og to i Elkem. Med mer enn 30.000 ansatte, hvorav bare en tredjedel i Norge, kan det synes som en dråpe i havet. Det forhindrer ikke at kompetansen Alarga har brakt inn allerede har skapt grunnleggende endringer i Orkla.

Samfunnsansvar

– En av stipendiatene, Benedikt Bocek, var tilknyttet informasjonsavdelingen i konsernet. Han arbeidet noen sommermåneder med våre CSR-dokumenter, sier Aarseth. – Grunnen til at vi ønsket ham inn var at vi ville ha noen som kunne arbeide med dette med dette, så vi lette etter en person med den bakgrunnen. Vi hadde ham først inne på sommerjobb, og ble meget imponert.

CSR (Corporate Social Responsibility) er viktig for Orkla, og Aarseth vedgår at selskapet ikke har kommet langt nok i å arbeide systematisk med dette området.

– Orkla har alltid vært verdistyrt, helt siden Jens P Heyerdahls d.y. sin tid, påpeker Aarseth.

Verdistyringen skulle ivareta ordentlighet på dette. Men verdier skal etterleves, og konsernet trengte å skape seg gode etiske sikringssystemer. Stipendiaten fra Alarga fikk i oppdrag å gjennomgå rutiner og prosedyrer, og han påpekte en del mangler og nødvendige endringer.

– Dette handler både om samfunnsansvar og om risikostyring, sier Aarseth. – Å få ødelagt sitt omdømme er kostbart, det har vi ikke råd til. Vi tilstreber en CSR-profil som ikke bare skal hindre at vi kommer i et dårlig lys, men som også sier noe om hvordan vi driver innovasjon og forretningsutvikling i konsernet. Vi har langt å gå på alle disse områdene, vi har jo tusenvis av underleverandører som vi ikke helt kan gardere oss mot. Men gradvis blir vi bedre i stand til å sikre oss nedover i verdikjeden, selv om vi fortsatt har et langt stykke å gå.

– Så en ung student med øst-europeisk herkomst har altså hatt direkte innflytelse på hvordan giganten Orkla opererer ute i samfunnet?

– Ja, i den forstand at han har påpekt mangler i vårt CSR-system. Da vi lagde disse retningslinjene fem år tilbake i tid, var de ikke konkrete nok med hensyn til hva vi krevde av våre ansatte. Vi ordla oss mer ullent – noe vi gjorde bevisst den gangen – men det holder ikke i dag.

Usynlig arbeidskraftreserve

Aarseth er full av lovord om Alarga.

– Alarga synliggjør den usynlige arbeidskraftreserven. Målgruppen for Alarga, som er norske statsborgere med foreldre som har vokst opp i andre kulturer, er viktig for et selskap som Orkla, som er og ønsker å være en internasjonal aktør.

Alarga-stipendiatene bærer gjerne med seg andre verdier enn norsk ungdom.

– De er jo unge folk, men etterlater seg jammen et ganske solid inntrykk. Jeg er imponert. Det jeg ser hos mange av dem er de fortsatt er veldig sultne på å vise seg frem. Av og til når man rekrutterer nye folk filosoferer man over alle som spør: “hva kan Orkla gjøre for meg?”. Det er befriende når noen spør “hva kan jeg gjøre for Orkla?”.

Orklas motivasjon

– Hva er Orklas motivasjon for å bidra i det arbeidet Alarga driver?

– Orkla er svært aktive i rekrutteringsmarkedet, spesielt påuniversiteter og høyskoler i Norge, Sverige og i noen grad Danmark. Gjennom et år vil Orkla-selskapene på den måten rekruttere inn 80-90 unge, akademisk orienterte personer, sier Aarseth, og fortsetter:

– Da Alarga henvendte seg til oss var vi med en gang klar over at dette ikke var en erstatning for det vi gjorde, men et supplement. Vi gikk inn i det med åpent blikk for å se om det kunne være et nyttig tillegg til det vi allerede gjorde. Vår erfaring er at dette satte oss i kontakt med en type kandidater som sikkert også finnes der vi allerede var, men her var de servert på et brett. Selve utvelgelsen ble på mange måter litt enklere. Vi traff en målgruppe vi ellers ikke så lett ville kommet i kontakt med.

– Det andre, og helt avgjørende var at vi traff så utrolig mange dyktige folk. Hovedhensikten fra vår side var å lette vår rekrutteringsinnsats, og vi ser at screeningen Alarga gjør gir oss kontakt med folk med meget høy kompetanse. Vi har også en interesse av å knytte til oss personer som representerer en erfaringsbakgrunn annerledes enn vi normalt ville komme i kontakt med. Vi har jo lang erfaring med å rekruttere personer som vil falle godt inn i vår profil, siviløkonomer, analytikere. Det kan disse også være, men de har altså noe i tillegg, og det gjelder deres kulturbakgrunn. De har fått med seg en ballast man ikke får hvis man ikke er et produkt av en flerkulturell familie.

Globalt mindset

– Hvordan bidrar den ballasten?

– Vi er opptatt av å ha folk som kan håndtere ulike kulturelle utfordringer. Vi har virksomhet i mange land hvor det er viktig å forstå den lokale kulturen. Vi kommer ikke til Romania eller Polen for å utbre norsk kultur. Det handler ikke om å legge seg flat, men om forstå, for uten å forstå vil vi ikke kunne bearbeide og lykkes i de lokale markedene vi opererer i.

– En annen ting med disse folkene som har en slik bakgrunn er at mange av dem har et globalt “mindset”. De er ikke engstelige for å reise til Asia – de har kanskje familie og kontakter der. Dette er annerledes enn hos de med ren norsk herkomst. For det skal ikke stikkes under en stol at det ikke alltid er like enkelt å motivere folk til å reise ut. Norsk ungdom blir stadig mer åpne for en globalisert verden, så la meg ikke skjære alle over en kam, men Alarga-stipendiatene er nok preget av en global mindset i større grad enn mange andre..

Fem forretningsområder

Orkla er et stort konsern, og har organisert sin virksomhet i fem forretningsområder: Orkla Brands, Aluminium Solutions, Materials, Associates og Financial Investments. Graden av internasjonal forankring varierer. En av de mest internasjonalt rettede er Elkem. To av Alarga-stipendiatene har havnet der.

– Elkem har gode tradisjoner med å hente folk fra ulike kulturer, sier Aarseth. – Selskapet har en mer internasjonal tradisjon enn mange andre Orkla-selskaper. Under byggingen av Elkem Solar i Kristiansand opererte de med over tredve forskjellige nasjonaliteter. Følgelig har det aldri vært vanskelig å få Elkem til å si ja til å ta imot en stipendiat som kunne gli inn i det miljøet.

– Hvor mange ansatte er det i Orkla?

– Det er ca 30 000. I overkant av 12.000 av dem er i de nordiske land.

– Hvor mange i Norge har flerkulturell bakgrunn?

– Ærlig talt, jeg vet ikke. Dette er noe av det vi blir spurt om og rangert på, , men vi har ikke alle disse oversiktene. Hva gjelder mangfold – i enkelte virksomheter snakker vi om en betydelig andel innvandrere. Hvis du går oppover i organisasjonen blir det færre, og i Sarpsborg, på Borregaard, tipper jeg du ikke finner så mange på gulvet heller. Men jeg tør ikke tippe noen prosentandel for konsernet totalt. Jeg antar imidlertid at Orkla gjenspeiler samfunnet for øvrig.

– Store deler av Orklas virksomhet er rettet mot konsumentmarkedet. I hvilken grad tar dere i markedsføring og produktutvikling hensyn til at 25% av befolkningen i Oslo faktisk er utlendinger.

– På det helt saklige plan er jeg ikke sikker på at det betyr så veldig mye. Vi har dyktige marketingfolk, og det er de som skal vite i hvilken grad man greier å kommunisere med ulike grupper. De er jo flinke til å utforme sin budskap tilpasset alder, kjønn, etnisitet, plass i familien og lignenden..

Mangfold er kompetanse

– Når vi likevel gjerne bør forbedre oss på dette så er det fordi i utgangspunktet er mangfold en type kompetanse, og den går vi jo glipp av, på samme måte som når vi ikke får kvinner fram i ledende posisjoner. Det er ikke ønskelig.

– Og Alarga er et godt første skritt på veien mot å gjøre noe med det?

– Alarga er et av flere skritt. Vi vil nok ikke ha alle våre mål og fremtidige tiltak forankret i Alarga, det ville være urettferdig overfor Alarga.

– Når kommer den første ikke-etniske nordmann inn i konsernledelsen i Orkla?

– Orkla er et norsk selskap – det handler igjen om en type kompetanse, og hvis man finner en type kompetanse man gjerne vil knytte til seg, vil det ikke spille noen rolle om vedkommende er fra Belgia eller Polen eller Indre Tana. Men vi vil være forsiktig med å rekruttere inn en for å lage et kosmetisk bilde. Jeg er også litt redd for at man i jakten på en ytre balanse gjør ting som kanskje ikke betyr så mye, bortsett fra at det ser pent ut.

Lange rare navn

– Mye av det som uttrykkes av andre er en overraskelse over hvilken kompetanse disse menneskene representerer. Har dere blitt overrasket?

– Positivt overrasket, ja. Vi har en skjult arbeidskraftreserve som vi tidligere ikke har vært flinke nok til å identifisere og utnytte.

– Noen refleksjoner om hvorfor man ikke greier det?

-Det handler ikke om en bevisst form for tilsidesettelse. Ofte kan det være banale tilfeldigheter. Du var inne på det tidligere – de har ofte noen lange rare navn, og dessverre legges kanskje søknader av den grunn gjerne til side. Det er et tankekors hva man da går glipp av. Vi leser jo av og til om høykompetent arbeidskraft som har store problemer, så skifter de navn og får jobb på dagen. Her rusler det mennesker omkring med en kompetanse som ikke er synlig for oss.

– Men det er også noe med måten man driver rekrutteringsarbeid på. Vi vet jo at når det gjelder kvinner er det veldig avgjørende hvem som rekrutterer. Mange leter etter folk hvor man kan speile seg selv, og vi ser for eksempel at når kvinner rekrutterer blir det ansatt flere kvinner enn menn. Så kanskje vi trenger en Abdul Rafsiq Hafsanani i rekrutteringsavdelingen?

– Jeg hører du har noen tanker som kunne være skjelettet til å se på rekrutteringspolitikken i Orkla en gang til?

– Jeg tror at de som har dette ansvaret i høyeste grad er opptatt av å finne nye måter å rekruttere inn de beste på. Ved hovedkontoret rekrutterer vi ikke ofte, men bidrar ute sammen med selskapene våre. Det er selskapene som til syvende og sist velger hvilke folk de vil ha.

– Jeg har også tro på at det å ha rollemodeller i et system er bra i seg selv, og disse forbildene må spille en rolle som brobyggere mellom bedriften og eget miljø.

– Avslutningsvis: Fins det halal Grandiosa? Har dere halal i det hele tatt?

Aarseth blir svar skyldig.

– Hmm. Jeg tror kanskje Stabburet har det. Jeg kan ikke si det hundre prosent. Dette må jeg nesten sjekke.

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


Litt klokere hver tirsdag?

Tirsdag morgen som ukebrev er en ukentlig mental vitamininnsprøytning rett i din innboks, ofte med en liten ekstra vri spesielt for deg som abonnerer. Meld deg på her. 

Gratulerer! Du står på listen. Ses på tirsdag!

Pin It on Pinterest

Shares
Share This
%d bloggere liker dette: