“Ikke snakk om incentiver. Da blir jeg bare demotivert.”

Det var en fremragende, engasjert og sterkt etterspurt konsulent i IT-bransjen som svarte dette da ledelsen gjerne ville diskutere hvordan de kunne påskjønne ham og andre kolleger for en god jobb.

“Penger gjør at jeg mister fokus på de viktige tingene”, sa han.

Det er sikkert overraskende for mange. Men det er helt på linje med nyere forskning.

I flere hundre år har pisk og gulrot vært den primære metoden for å få hjulene til å gå rundt. Hele vårt næringsliv er fundert på at vi mennesker motiveres av belønning, i form av penger eller andre eksterne incentiver.

Bare en liten del av motivasjonen er knyttet til belønning. I situasjoner som krever innovasjon har penger ofte faktisk motsatt effekt: Utsikten til penger reduserer vår evne til å løse problemer.

Det finnes utallige eksempler som illustrerer dette.

Midt på 90-tallet startet Microsoft utviklingen av det elektroniske leksikonet Encarta. De leide inn eksperter, utviklere og artikkelforfattere, og satset stort på å lage det ultimate leksikon.

Noen år senere ble et annet elektronisk leksikon startet, Wikipedia. Leksikonet var gratis tilgjengelig, og ingen fikk en krone for å fylle det med innhold.

Du ville ikke funnet en edru økonom på planeten som ville spådd et slikt utfall.

Men slik ble det.

Autonomi, mestring og mening

Dan Pink (se lenke nederst) og andre peker på at dersom du skal motivere kreative medarbeidere, må du tilrettelegge for tre ting:

  1. Autonomi: Ønsker du at dine medarbeidere skal tenke “ut av boksen”, må du sørge for at veggene er flyttbare. Mer enn halvparten av Googles nye produkter er blitt unnfanget i de 20 prosent av tiden utviklerne har til egne prosjekter.
  2. Mestring: Vi bærer alle med oss det lille barnet som ikke får til tegningen sin. Hun river den i stykker i sinne. Øvelse gir mestring, men dersom strekket er for langt, kan det føles uoverkommelig.
  3. Mening: Det man gjør skal ha et formål, enten det er å redde verden eller bare gjøre den litt vakrere. Ansatte som ikke ser hvordan de er en del av en større sammenheng, eller ikke har mulighet til å påvirke, opplever fort sine oppgaver som meningsløse.

En leder fortalte meg om to nylige møter han hadde ledet, og undret seg over hvorfor det ene var en produktivitetsfest og et adrenalin-kick, mens det andre var som å snakke til en steinrøys. Dette til tross for at deltakerne på de to møtene stort sett var de samme menneskene.

Etter å ha tenkt gjennom møtene, kom han til at forskjellen lå i mestring og mening. Deltakerne på det første møtet skapte noe sammen. På det siste var de passive mottakere av informasjon de ikke hadde noe eierskap til, ei heller noen mulighet til å påvirke.

Med brask og BRAM

Den største utfordringen for en arbeidsgiver er å gi medarbeiderne friheten og autonomien de trenger. Å si til folkene dine at de kan jobbe med akkurat hva du vil og når de vil sitter langt inne.

Men det viser seg at det lar seg gjøre.

I USA brukes begrepet ROWE for å beskrive bedrifter som ikke stiller andre krav til sine ansatte enn at de leverer resultater.

ROWE står for “Results Only Work Environment”. På norsk kan vi kalle det “bare resultatbasert arbeidsmiljø”.

Som vi selvsagt forkorter BRAM.

Så kan vi glede oss til den første bedriften som brasker seg opp til å bli 100 prosent BRAM.

God tirsdag.

Les mer om ROWE på gorowe.com eller se Dan Pink presentere sine tanker om motivasjon og autonomi på TED (eller under).

Litt klokere hver tirsdag?

Tirsdag morgen som ukebrev er en ukentlig mental vitamininnsprøytning rett i din innboks, ofte med en liten ekstra vri spesielt for deg som abonnerer. Meld deg på her. 

Gratulerer! Du står på listen. Ses på tirsdag!

Pin It on Pinterest

Shares
Share This
%d bloggere liker dette: