22. juli-kommisjonens 500 sider lange rapport kan oppsummeres i to punkter:

  • sviktende lederskap
  • dårlig kommunikasjon

22. juli-kommisjonens rapport avdekker på en direkte og utilslørt hva som gikk galt – og hva som gikk rett – den skjebnesvangre fredagen i fjor.

Rapporten kan leses på mange måter. Vi kan bruke den til å riste på hodet over alt som gikk galt, eller vi kan bruke den – slik kommisjonen selv peker på at den bør brukes – til læring. Jeg føler meg nokså komfortabel med at de involverte lederne har lært mye. Hoderulling er ikke nødvendigvis det rette, slik politimester Sissel Hammer antyder. På spørsmål om hun vil gå av etter kritikken, antyder hun  at da ville det 22/7  lærte henne om lederskap i politiet gå til spille.

Hun har rett.

Så hvis vi ikke skulle klandre, men gå i oss selv, hva kan vi lære om lederskap av 22/7?

Her er noe av det jeg har plukket opp noen tidlige morgentimer.

1. Din jobb er å tilrettelegge for andres suksess

Enkeltpersoners handlinger påvirkes av i hvilken  grad ledelsen har lagt til rette for at oppgavene faktisk kan løses på en god måte. I omverdenens jakt på syndebukker er det lett å glemme at mangelfulle systemer kan bidra til at enkeltpersoner eksponeres for å gjøre skjebnesvangre feil. (Kapittel 1, side 14)

Lærdommene fra det som sviktet, må være å peke på hvordan ledelse og organisasjoner kan sette enkeltpersoners bedre i stand til å treffe riktige beslutninger under usikkerhet. Et menneskes handlinger påvirkes i stor grad av hvordan det er lagt til rette for at oppgavene faktisk kan løses på en god måte. I omgivelsenes jakt på syndebukker er det lett å glemme at mangelfulle systemer kan føre til at enkeltpersoner eksponeres for å gjøre skjebnesvangre feil. Oppmerksomheten må være på trening, opplæring, øvelser og veiledning – og valg av gode ledere (Kap 19 side 457)

Vi vet det så godt, det har blitt hamret inn i oss i all ledelseslitteratur og alle lederkurs vi har gått på: En leders jobb er først og fremst å skape resultater gjennom andre, og for å få til det må lederen tilrettelegge for mestring og suksess.

2. Skap et miljø for ærlige tilbakemeldinger

Et nøkternt og utilslørt bilde av hva som gikk godt, og hva som sviktet «på bakkeplanet», er etter kommisjonens vurdering en nødvendig forutsetning for at samfunnet kan ta til seg læring fra de viktige ledelsesmessige, strategiske og politiske utfordringene som springer ut av hendelsene. (Kapittel 1, side 14)

Det er velkjent at mange kriser kunne vært unngått eller håndtert bedre dersom individer hadde  uttrykt sin uro eller engasjert seg når de oppdaget mangler eller feil. I stedet for å si ifra blir de passive tilskuere, selv om de ofte har både verdifull informasjon og verdifulle perspektiver som ville bedret evnen til å forebygge eller å håndtere en krise. 22/7 er nemlig også en historie om at det var mange som visste at kritiske systemer ikke fungerte som de skulle, at tiltak ikke var iverksatt som planlagt. Ofte er det slik at i situasjoner der mange observerer samme fenomen, unnlater vi å si ifra. Der det er eksperter og autoriteter involvert, er det en ekstra tendens til at mange blir passive tilskuere. (Kapittel 19, side 457)

Det er blitt hevdet at finanskrisen i 2007 ble utløst av et visst lederskifte i en sentral amerikansk bank. Med ham forsvant den tøffe, direkte uttrykksmåten gjennom linjen til fordel for en kultur hvor det ble vanskelig å si fra om hva som er galt fordi det føltes som en trussel mot “idyllen” og det “gode” miljøet. Mellom linjene i 22/7-rapporten aner jeg en lignende kultur.

3. Du skal utfordre etablerte sannheter

Særlig viktig er det å utvise større pågåenhet, kreativitet og vilje til å identifisere nye trusler. (Kapittel 19, side 459)

En lederoppgave er å respektere organisatorisk læring og erfaring, men samtidig vise vilje og even til å utfordre etablerte sannheter. Kommisjonens oppskrift er “pågåenhet, kreativitet og vilje til å identifisere nye trusler”.

4. Kultur spiser strategi til frokost

Tragedien 22/7 avdekker behov for mange slags endringer: i planverk og regler, i disponering av kompetanse og ressurser, i organisasjonskultur, prioriteringer og fokus, ja, til og med i samfunnets holdninger. Noen av disse endringene vil kunne vedtas av en myndighet. Det er de enkleste endringene å få til, hvis bare den politiske viljen er til stede. Andre og mer grunnleggende endringer – i holdninger, lederskap og kultur – må utvikles over tid.

Kultur vedtas ikke, det skapes gjennom ledere og rollemodeller, verdigrunnlag og karakter.

 5. Vær beredt

Evnen til å erkjenne risiko og ta lærdom av øvelser har vært for liten. (Kapittel 19, side 450)

Forskning og erfaring har vist at bare det å se for seg en faresituasjon og hvordan man ville takle den øker muligheten for overlevelse i en krisesituasjon betydelig. Ved å forberede organisasjonen og deg selv på ulike risikosituasjoner, enten det handler om konkurrenter eller fysiske trusler, vil bidra til større robusthet og evne til å håndtere krisen når den kommer.

6. Handling taler mer enn ord

Evnen til å gjennomføre det man har bestemt seg for, og til å bruke planene man har utviklet, har vært for svak. Evnen til å koordinere og samhandle har vært mangelfull. Potensialet i informasjons- og kommunikasjonsteknologi har ikke vært godt nok utnyttet. Ledelsens evne og vilje til å klargjøre ansvar, etablere mål og treffe tiltak for å oppnå resultater har vært utilstrekkelig …. Etter kommisjonens mening handler disse lærdommene i større grad om ledelse, samhandling, kultur og holdninger – enn mangel på ressurser, behov for ny lovgivning, organisering eller store verdivalg.(Kapittel 19, side 450)

7. Lederskap, ikke ressurser, er avgjørende

På den annen side er det flere eksempler på at knappe ressurser ikke spilte en avgjørende rolle. Det årelange arbeidet med sikring av regjeringskvartalet var aldri begrenset av budsjettmessige årsaker. Helsevesenet greide, til tross for at det var fullt på akuttmottakene da eksplosjonen fant sted, å skape kapasitet. Politiet evnet å mobilisere en stor, godt trent og utrustet politistyrke til Utøya. Utfordringene viste seg å ligge i ledelse og kommunikasjon, i mye større grad enn i mangel på innsatspersonell …. Å vedta økte bevilgninger er det enkleste å få til, hvis bare den politiske viljen er til stede. Andre og mer grunnleggende endringer – i holdninger, lederskap og kultur – må utvikles over tid. Nettopp derfor er det kommisjonens syn at disse fortjener oppmerksomhet først. Der det pekes på behov for økte bevilgninger, må det samtidig sikres at ressursene styres bedre enn hittil, slik at beredskapen faktisk økes. (Kap. 19 side 451)

8. Målstyring og prestasjonsledelse er også viktig

Kommisjonen har erfart at det er mulig, til tross for tungvinte IKT-løsninger, å skaffe mye verdifull ledelsesinformasjon i systemene som allerede eksisterer. For eksempel har vi analysert Oslo politidistrikts operative logg for de siste fem år, og funnet ut at juli faktisk er måneden med flest operative oppdrag, og ikke det motsatte. Vår forståelse er at slik informasjon har vært lite etterspurt. Kompetansen knyttet til IKT og analyse må etter vår oppfatning styrkes, i ledelse, på saksbehandlrrnivå og når det gjelder teknisk støttepersonell, både i departement og direktorat. (Kapittel 19 side 455)

Våre undersøkelser retter søkelyset mot en rekke fundamentale problemstillinger: Det er manglende samsvar mellom mål, prioriteringer, ressurser og oppgaver. Det er svært mange mål, men få knyttet til politiets operative virksomhet. Vi har sett at det er færrest på jobb når oppdragsmengden er størst. Kommisjonen har møtt en politietat som selv har pekt på utfordringer, men som i for liten grad har arbeidet med å ta styringen over det de kan styre på sitt eget organisatoriske nivå. (Kap 19 side 455)

Flere undersøkelser, for eksempel HR Norges EEI (European Employee Index) har vist at det største ankepunktet vi har mot våre ledere i dette landet er at de ikke gir tilbakemelding på prestasjoner. Vi er ganske flinke til å sette oss mål, men vi er elendige til å følge opp målene.

9. Mikrostyring dreper engasjement

Kommisjonen stiller spørsmål ved om den politiske ledelsen i JD har engasjert seg for sterkt i detaljer ved virksomheten og for lite i de lange linjer. Tilsvarende om ledelsen av Politidirektoratet i for liten grad har tatt faglig styring gjennom å utarbeide strategier, fastsette mål og etablere systemer for kontinuerlig forbedring av politiets løpende forebyggings- og beredskapsoppgaver.

 10. Lederskap begynner på toppen

Etter kommisjonens syn er hovedutfordringene etter 22/7 knyttet til holdninger, kultur og lederskap. Lederskap må begynne på toppen. Vi  mener derfor at landets ledelse, ved Regjeringens sikkerhetsutvalg og Kriserådet, må bruke mer tid på å forstå trussel- og risikobildet og sikre god samhandling og respons i lys av utfordringene som avtegner seg. (Kap 19 side 456)

 

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


Litt klokere hver tirsdag?

Tirsdag morgen som ukebrev er en ukentlig mental vitamininnsprøytning rett i din innboks, ofte med en liten ekstra vri spesielt for deg som abonnerer. Meld deg på her. 

Gratulerer! Du står på listen. Ses på tirsdag!

Pin It on Pinterest

Shares
Share This
%d bloggere liker dette: