8 kilder til konflikt på jobben Og noen tips for håndtere det

8 kilder til konflikt på jobben Og noen tips for håndtere det

Konflikt er friksjon. Friksjon er energi. Energi er bra. I passende doser. Men blir det for mye friksjon, begynner det å brenne.

Det vil du ikke.

Her er åtte kilder til konflikt. Hold pulverapparatet nær.

Mennesketyper

En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet.

Så hva vet vi om ulike personligheter?

Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller:

  • DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
  • MBTI: 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
  • «Big five»: Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er «De fem store» personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.

Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.

Ressurstilgang

De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika.

Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen.

Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.

Perspektiv

Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger.

På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette siloer. En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter.

Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.

Mål

Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden.

De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt.

Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?

Prioriteringer

Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang  og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav.

Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et  GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.

Rollekonflikt

Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane.

Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon.

For selv om alle er like, er noen likere enn andre.

Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom.

Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.

Verdier

Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig.

Det vil du ikke.

Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet.

Uten integritet er du ikke et helt menneske.

Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel?

Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.

Utydelighet

Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet.

Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart.

Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte.

Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.

Konflikt er friksjon

Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring  en vaktmester eller finn frem oljekanna selv.

Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk.

Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.

God tirsdag.

 

Kilder og bakgrunn

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert den 9. oktober 2012, og gjengis her i en lett modifisert versjon. For selv om tiden går, ser vi at konfliktene består uten store endringer.

Kilder og inspirasjon kommer fra ulike steder, for eksempel psykologene Art Bell og Brett Hart, nettstedet Mindtools, konflikteksperten Tone Rose Todalshaug og ikke minst ukebrevet og bloggen Tirsdag morgen, som du kanskje kjenner. 🙂

Mer om konflikt

Konfliktens 8 U-er


(Denne artikkelen ble første gang publisert den 9. oktober 2012 i forbindelse med et foredrag jeg holdt om konflikt. Her er originalteksten. Kilder for artikkelen er blant annet mindtools.com.)

Velkommen til ukens tema, det herlige ordet «konflikt».

«There is a war between the rich and poor, a war between the man and the woman. There is a war between the ones who say there is a war and the ones who say that there isn’t.» ~ Leonard Cohen

Psykologene Art Bell og Brett Hart identifiserte åtte U-er som skaper konflikt på arbeidsplassen.

  1. Ulike personligheter
  2. Ulike ressurser
  3. Ulike perspektiver
  4. Ulike mål
  5. Ulike prioriteringer
  6. Ulike roller
  7. Ulike verdisett
  8. Uforutsigbare rammebetingelser

1. Ulike personligheter

En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Vi kjenner det når vi ser det: type Vladimir Putin sammen med type Barack Obama, er i seg selv grunn til uro over verdensfreden.

Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet.

Så hva vet vi om ulike personligheter?

Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller

  • DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
  • 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
  • Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er «De fem store» personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.

Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.

2. Ulike ressurser

De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika.

Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen.

Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.

3. Ulike perspektiver

Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger.

På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette «siloer». En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter.

Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.

4. Ulike mål

Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden.

De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt.

Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?

5. Ulike prioriteringer

Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang  og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav.

Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et  GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.

6. Ulike roller

Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane.

Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon.

For selv om alle er like, er noen likere enn andre.

Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom.

Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.

7. Ulike verdisett

Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig.

Det vil du ikke.

Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet.

Uten integritet er du ikke et helt menneske.

Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel?

Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.

8. Uklare rammebetingelser

Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet.

Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart.

Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte.

Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.

Konflikt er friksjon

Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring  en vaktmester eller finn frem oljekanna selv.

Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk.

Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.

God tirsdag.


Sjamaner, engler — og eksekutive coacher

Sjamaner, engler — og eksekutive coacher

TM137 - 30.01.18

Coaching har vokst i anerkjennelse. Det taler kundene til ære. Det kan ikke være lett å skille mellom alt det rare som kaller seg coaching. Her er en historie jeg kviet meg litt for å dele. Det kan lett oppleves som selvforherligende. Men jeg kjører på og satser på at det blir greit. God tirsdag.

Vi hadde gått langt og lenger enn langt. Nå var skiltet ved Trommenatten i sikte, og derfra er det bare en herlig parademarsj av lange nedoverbakker hjem til hytta. Rene triumfferden. Jeg gledet meg.

En liten gruppe mennesker stod ved skiltet. Blant dem oppdaget jeg en hyttenabo og bekjent.

Vi vekslet noen ord.

Så spurte jeg hvordan det går med «bisnissen».

«Det går utrolig bra, og det er takket være deg», svarte han.

Den så jeg ikke komme.

«Hæ, meg?»

«Ja, husker du ikke at du hjalp meg og kompanjongen min?»

Jo, jeg husket det nå. Flere år siden, 2014, antagelig. To partnere som startet et entreprenørselskap på 80 eller 90-tallet. 50:50 hele veien, både i eierandeler og lønn. Det hadde gått bra i mange år, så surnet det langsomt. Ubalanse i innsats, en følelse av urettferdighet, med påfølgende sviktende motivasjon og omsetning.

Jeg møtte dem to ganger, og etter den andre samtalen gikk de ut med en avtale om refordeling.

Det føltes ikke som om jeg hadde gjort noe særlig. Effekten var stor likevel.

«Det snudde en negativ trend», sa han. «I fjor hadde vi det beste året noensinne.»

Omsetningen har vokst fra 110 til 180 millioner i året.

Investeringen i coaching var noen tusenlapper.

Så skal selvsagt ikke jeg ta æren for omsetningsveksten. Markedet, konjunkturene og andre faktorer betyr utvilsomt mer.

Men det gir en pekepinn om verdien av coaching.

Siden jeg begynte med coaching i 2004 har profesjonen hatt en langsomt voksende anerkjennelse. Heldigvis. For kundene har det ikke alltid vært lett. Sett utenfra må den fremvoksende coaching-bransjen ha sett underlig ut.

Sjamaner og engler marsjerer frem side om side med gråhårede kvinner og menn med jordnær livsvisdom, solid erfaring og enkle, men effektive tricks i ermet.

Men kundene er ikke dumme. De skiller klinten fra hveten. Sherpa Coaching har kjørt en årlig internasjonal coaching-undersøkelse siden coachingens barndom og ungdom, tidlig på 2000-tallet. I starten var opplevelsen av verdi og troverdighet av coaching-profesjonen lav. I dag ligger begge over 90 prosent.

Men fremdeles er det noen som fnyser av deg om du gjerne vil bruke en coach.

En leder ringte meg og ville høre om jeg kunne hjelpe ham.

Han ville betale selv. Det siste han ville var at arbeidsgiveren skulle høre at han hadde en coach.

Det kan ha vært berettiget. Jeg vet om ledere som har fått sparken fordi de brukte en coach.

Så noen fordommer lever ennå.

Men når en jordnær, traust håndverker og bedriftsleder beskriver timene han investerte i for noen år siden som «det beste trekket jeg har gjort i min tid» så kjenner jeg at det er greit.

Helt greit.

God tirsdag.

 

Konfliktløsning Oppskrift for å redde verden. Eller bare jobben

Konfliktløsning Oppskrift for å redde verden. Eller bare jobben

«Jeg skal bombe deg tilbake til steinalderen», skriker Donald.

«Prøv deg, så skal du få, din primitive bølle», tordner Kim.

Konflikten er et faktum, og faren for at den eskalerer ut av kontroll er absolutt til stede.

Hva gjør du?

Altså, jeg regner ikke med at du skal fikse denne konkrete konflikten.

(Men får du det til, så takk til deg.)

Men hva gjør du når konflikter mellom kolleger får forretningen til å stoppe opp og positiviteten til å fordampe?

Det er vanskelig, men her får du en oppskrift.

Målet er å hjelpe dem med å erstatte sine problemer med et nytt, felles problem som, hvis det løses, løser begge de originale problemene.

Det du vil er å skape alignment. Et foreldrepar som krangler om barnet deres skal gå på Steinerskolen eller en vanlig skole vil kanskje aldri bli enige om hvilken skole som er den beste. Men på et punkt er de enige, og det er at barnet skal få en god plattform i livet, en god utdanning.

Ved å løfte uenigheten opp til et nivå med felles interesser får man et utgangspunkt for å vende to parter som står steilt mot hverandre til å jobbe sammen mot et felles mål.

Kortversjonen er slik:

  1. Få ut damp: La partene ventilere etter tur,
  2. Lytt: Mens de ventilerer, lytt etter områder hvor de har felles interesse.
  3. Søk høyere grunn: Hjelp dem med å sette ord på (det nye) problemet, og få dem til å vende fokus bort fra hverandre til å fokusere på hvordan de sammen, som et team, kan løse problemet.

Hvordan det ville artet seg med Kim og Donald i hver sin stol i coaching-rommet er en annen sak. Selv om vi løftet det opp til et nivå hvor menneskehetens overlevelse var deres felles utfordring frykter jeg at deres egoer ville vært enda større.

Noen konflikter er ikke coach-bare.

Men inntil verden måtte eksplodere i to narsissister sin felles stråleglans består hverdagen i å håndtere mer jordnære problemer.

Så da har du en oppskrift.

Og hvis du ikke får det til?

«You´d better call Paal.»

😉 God tirsdag.

Formelen for tillit

Formelen for tillit

For noen år siden var jeg rådgiver for en stor organisasjon og dens frontfigur. De hadde en opprivende konflikt med en annen virksomhet.

Da konflikten et par år senere blusset opp igjen, tok de kontakt med meg igjen.

Jeg takket nei til oppdraget denne gangen.

Jeg visste ikke hvorfor. Noe med magefølelsen. (mer…)

Dommedag i møterommet

Dommedag i møterommet

– Hvorfor kan du aldri holde kjøreplanen?, sier han irritert til henne etter at workshop’en er over.

Himmelen utenfor vinduet er tung og grå, og luften er elektrisk både inne og ute. Workshop’en har gått rimelig greit, og kritikken overrasker henne. Hun parerer og skyter tilbake:

(mer…)

Pin It on Pinterest