Myten om gulroten

Myten om gulroten

Det handler ikke om hvordan du best skal motivere dine medarbeidere, men hvordan du unngår å demotivere dem. Gerd Nilsson avliver myten om gulroten.

Er det en lederoppgave å motivere sine medarbeidere?

Jeg tror mange vil svare ja på dette spørsmålet.

Jeg er helt uenig.

Som leder ønsker du deg naturligvis engasjerte og motiverte medarbeidere. Følgelig bruker du både tid og krefter på å studere hvordan du skal oppnå dette. Det er bra.

Men, du skal ikke søke lenge på internett før mål- og prestasjonsbasert lønn dukker opp på resultatlisten.

Konsulentvirksomheter har vokst seg store og fete på den grunnleggende overbevisningen om at de beste resultatene oppnås gjennom gulrøtter av forskjellig størrelse avhengig av prestasjonene. De som ikke duger får ikke en gang en liten baby-gulrot.

Dette har vært et anerkjent virkemiddel i privat næringsliv i mange år, og de senere år har det også funnet veien inn i offentlig sektor via New Public Management filosofien. Resultatet av det kan vi jo lese om i avisene.

Det er  pussig at vi  tviholder på troen på gulroten. Selv har jeg grublet på hvordan jeg skulle gripe an denne myten. Min grunnleggende overbevisning er at de aller fleste i utgangspunktet er godt motivert. Derfor har jeg tenkt at mange lederes største utfordring ikke er hvordan de skal motivere sine medarbeidere, men hvordan de skal unngå å demotivere dem.

quote

Forrige uke kom jeg så via en av mine venner på Facebook over en 2,5 år gammel YouTube video av Daniel H. Pink (forfatter og spesialist på utviklingstrender i næringslivet). Der viser han til forskning som  konkluderer med at økonomiske belønninger fungerer direkte mot sin hensikt der hvor arbeidet involverer mer enn mekaniske ferdigheter.

Det vil si på svært mange arbeidsplasser – for hvilken jobb fordrer ikke et minimum av tenkning og konseptuell forståelse?

Heldigvis vil du også i din søken etter gode råd for å engasjere medarbeidere finne mye som handler om å være åpen, vise tillit, se den enkelte, gi tilbakemeldinger og være tydelig på dine forventninger.

Hvorfor er dette så viktig?

Til forskjell fra belønningssystemer som spiller på en ytre motivasjon, er det den indre motivasjonen hos hver enkelt som er avgjørende for vedvarende gode (og stadig bedre) prestasjoner. Daniel H. Pink beskriver i ovennevnte video tre faktorer som leder til dette og, ikke minst, personlig tilfredsstillelse:

  1. Autonomi
  2. Mestring
  3. Mening

Sagt på en enkel måte betyr det at vi trenger å ha en viss grad av selvråderett i vårt arbeid, at vi har en iboende trang til å mestre og bli bedre i noe bare fordi det er gøy og vi har behov for å se at det vi gjør har et høyere formål enn oppgaven i seg selv (at det bidrar til noe for andre).

Dette kan ikke lederen gjøre for oss. Men hun kan  gjøre all verdens grep for å hindre oss, og direkte demotivere oss, bevisst eller ubevisst.

Som for eksempel

  • å dominere fullstendig, nedvurdere andres innsats og ta all ære selv
  • overse og ignorere deg
  • aldri lytte og alltid vite best
  • kontrollere deg i hver minste detalj og sette deg til meningsløse oppgaver
  • gi deg totalt urealistiske mål eller gi deg mål og krav som tvinger deg til å suboptimalisere innen ditt eget lille felt uten hensyn til helheten

Jeg mener at du som leder ikke skal lete etter hvordan du motiverer andre. Men, du skal lete etter hvordan du kan legge forholdene til rette for at andre finner sin egen glød og kraft, hvordan du kan støtte opp under dette og skape et miljø hvor menneskene får anledning til å gjøre sitt beste.

Enig, uenig eller bare lyst til å si noe hyggelig? Skriv gjerne i kommentarfeltet lenger ned på siden.

Mer om motivasjon?

Øverst finner du Dan Pinks video, og boken Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us kan du skaffe deg her.

 

Hva HR kan lære av oljebransjen

Hva HR kan lære av oljebransjen

Nest etter tomme oljebrønner er mangel på talenter den største utfordringen Norge står ovenfor.

Behovet for kvalifisert arbeidskraft har aldri vært større enn det er i dag. Vi lever definitivt i kunnskapssamfunnet. Mer og mer av verdiskapningen skapes i våre hjerner og hjerter, ikke av våre hender.

Likt oljeindustrien, har utsiktene vært mørke en stund. Utfordringene står i kø. Vi skriker etter kloke, velutdannede hoder.

Ulikt oljeindustrien krever ikke talentbrønnene noen millioner år med fossilisering før de kan utnyttes igjen. Det er en fornybar ressurs.

Men fossilisering er likevel en stor utfordring.

(mer…)

Å braske seg BRAM

Å braske seg BRAM

«Ikke snakk om incentiver. Da blir jeg bare demotivert.»

Det var en fremragende, engasjert og sterkt etterspurt konsulent i IT-bransjen som svarte dette da ledelsen gjerne ville diskutere hvordan de kunne påskjønne ham og andre kolleger for en god jobb.

«Penger gjør at jeg mister fokus på de viktige tingene», sa han.

Det er sikkert overraskende for mange. Men det er helt på linje med nyere forskning.

I flere hundre år har pisk og gulrot vært den primære metoden for å få hjulene til å gå rundt. Hele vårt næringsliv er fundert på at vi mennesker motiveres av belønning, i form av penger eller andre eksterne incentiver.

Bare en liten del av motivasjonen er knyttet til belønning. I situasjoner som krever innovasjon har penger ofte faktisk motsatt effekt: Utsikten til penger reduserer vår evne til å løse problemer.

Det finnes utallige eksempler som illustrerer dette.

Midt på 90-tallet startet Microsoft utviklingen av det elektroniske leksikonet Encarta. De leide inn eksperter, utviklere og artikkelforfattere, og satset stort på å lage det ultimate leksikon.

Noen år senere ble et annet elektronisk leksikon startet, Wikipedia. Leksikonet var gratis tilgjengelig, og ingen fikk en krone for å fylle det med innhold.

Du ville ikke funnet en edru økonom på planeten som ville spådd et slikt utfall.

Men slik ble det.

Autonomi, mestring og mening

Dan Pink (se lenke nederst) og andre peker på at dersom du skal motivere kreative medarbeidere, må du tilrettelegge for tre ting:

  1. Autonomi: Ønsker du at dine medarbeidere skal tenke «ut av boksen», må du sørge for at veggene er flyttbare. Mer enn halvparten av Googles nye produkter er blitt unnfanget i de 20 prosent av tiden utviklerne har til egne prosjekter.
  2. Mestring: Vi bærer alle med oss det lille barnet som ikke får til tegningen sin. Hun river den i stykker i sinne. Øvelse gir mestring, men dersom strekket er for langt, kan det føles uoverkommelig.
  3. Mening: Det man gjør skal ha et formål, enten det er å redde verden eller bare gjøre den litt vakrere. Ansatte som ikke ser hvordan de er en del av en større sammenheng, eller ikke har mulighet til å påvirke, opplever fort sine oppgaver som meningsløse.

En leder fortalte meg om to nylige møter han hadde ledet, og undret seg over hvorfor det ene var en produktivitetsfest og et adrenalin-kick, mens det andre var som å snakke til en steinrøys. Dette til tross for at deltakerne på de to møtene stort sett var de samme menneskene.

Etter å ha tenkt gjennom møtene, kom han til at forskjellen lå i mestring og mening. Deltakerne på det første møtet skapte noe sammen. På det siste var de passive mottakere av informasjon de ikke hadde noe eierskap til, ei heller noen mulighet til å påvirke.

Med brask og BRAM

Den største utfordringen for en arbeidsgiver er å gi medarbeiderne friheten og autonomien de trenger. Å si til folkene dine at de kan jobbe med akkurat hva du vil og når de vil sitter langt inne.

Men det viser seg at det lar seg gjøre.

I USA brukes begrepet ROWE for å beskrive bedrifter som ikke stiller andre krav til sine ansatte enn at de leverer resultater.

ROWE står for «Results Only Work Environment». På norsk kan vi kalle det «bare resultatbasert arbeidsmiljø».

Som vi selvsagt forkorter BRAM.

Så kan vi glede oss til den første bedriften som brasker seg opp til å bli 100 prosent BRAM.

God tirsdag.

Les mer om ROWE på gorowe.com eller se Dan Pink presentere sine tanker om motivasjon og autonomi på TED (eller under).

Pin It on Pinterest