Den nye lederens syv dødssynder Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene

Den nye lederens syv dødssynder Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene

Finnes det en parallell til «de syv dødssyndene» for ledere som bytter lederjobb?

Det høres dramatisk ut med dødssynder, eller kardinalsynder, som den katolske kirke kaller det. Men ledelse er en risikosport, og mange faller fra og støtes ut. Noe av grunnen kan være at de ikke hadde den nye lederens syv kardinalsynder i bevisstheten.

1 Troløshet

som i at du ikke gjør deg ferdig med tidligere forhold.

Et jobbskifte har likhetstrekk med at livspartnere går hver sin vei. Følelsene er sterke og motstridende, og den gamle partnerens «spøkelse» blir ofte med inn i den nye dobbeltsengen. Også et jobbskifte kan skape sterke følelser. En beskrev det som kjærlighetssorg.

Som leder er det viktig at du setter strek, blir ferdig med det som var og innstiller hjerte og hjerne på at din lojalitet og innsats fremover skal ligge i den nye rollen din. Spøkelset av din gamle jobb må drives ut dersom det skal bli plass til tillit i ditt nye team og du skal få den troverdigheten du trenger.

2 Latskap

som i at du ikke har gjort hjemmeleksen din. Turister som kommer til Oslo og tror de er i Sverige oppleves som i beste fall uopplyste, i verste fall respektløse. Dessuten roter de seg lettere bort i trøbbel. Som ny leder er du mer enn en turist, du er en innflytter. Sett deg inn i hva som gjelder og går, hvordan kulturen er. Finn ut hvem du bør bli venner med og kartlegg mulige problemområder i god tid før planlagt ankomst.

3 Utålmodighet

Ting tar tid. Det er ikke bare en artig setning med tre t-er, ting tar virkelig  tid. Vær tålmodig, lær, lytt og vær ydmyk for historien, kulturen og kompetansen som sitter i veggene.

4 Utydelighet

Som kaptein risikerer du å kjøre skuta på grunn hvis du ikke gir klare signaler om hvilken retning dere skal. Som leder skal du sikre et fundament for folkene du skal lede. Hvis det fundamentet er en klissete, formløs myr blir det vanskelig å komme raskt fremover. Vær tydelig på ditt budskap og kommuniser det ved alle anledninger og i alle kanaler.

5 Hovmod

Ja, du skal være tydelig, men du skal ikke være en bedreviter. Å skride inn i den nye rollen den første dagen med en fiks ferdig diagnose og løsning er ikke bare arrogant, det er direkte uansvarlig. Ikke bare fordi du antagelig ikke har sett hele bildet ennå, men også fordi du gjør potensielle entusiastiske støttespillere til skeptiske og kanskje engstelige motstandere.

6 Solospill

Du skal tenke, forankre, handle. I den rekkefølgen. Mange gjør det omvendt. Selvsikre og dynamiske går de rett i handlingsmodus. Deretter forsøker de å forankre det hos interessentene. Det lykkes sjelden. De viktige støttespillerne er allerede mektig irritert. I sin iver brøt de kanskje også etablerte, men uskrevne og usynlige regler. Når motstanden kommer begynner de endelig å tenke. Men da er det for sent.

7 Smålighet

Don’t sweat the small stuff … and it’s all small stuff er tittelen på en klassisk selvhjelpsbok. Det er din jobb som leder å male et bilde av en attraktiv fremtid opp for folkene dine. Du skal ha en visjon og du skal gjøre den visjonen til noe alle føler at de har eierskap til. Du er den som skal evne å løfte dem ut av det ordinære og minne dem om det ekstraordinære, at veien dere går har en hensikt, at det er en kiste med gull ved enden av regnbuen. Det skal du greie uten å miste bakkekontakten.

Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene samtidig.

God tirsdag.

 

Bølgen som forklarer absolutt alt Sorg, død, ekteskap, gründerskap, lederskap. Absolutt alt.

Bølgen som forklarer absolutt alt Sorg, død, ekteskap, gründerskap, lederskap. Absolutt alt.

Fritt etter Elisabeth Kübler Ross.

Elisabeth Kübler Ross tegnet i 1969 en bølge som har vist seg å være en enkel beskrivelse på absolutt alt. For eksempel hvorfor (eller snarere hvordan) det går så forferdelig galt for mange nye ledere. Og oppstartselskap. Og ekteskap. Og teknologier.

Kúbler Ross´ bok On Death and Dying brukte en bølgeformet kurve for å beskrive de ulike fasene i en sorgprosess.

Den har vist seg så anvendelig at om du deltar på en konferanse er sjansen stor for at en foredragsholder viser frem en variant av den for å understreke sitt budskap. Forskjellen er bare ordene som er brukt på de ulike delene av bølgen.

Gartners «Hype Cycle».

Rådgivningsselskapet Gartner Group har skapt sitt eget ikon ved hjelp av kurven. De kaller den Gartner Hype Cycle, og år for år presenterer Gartner ulike teknologiers modningsfase mot den samme fordelingskurven.

Vel hjem fra Gartner-symposiet går du på en konferanse om endringsledelse. Jammen viser de den samme kurven der også.

På kvelden drar kanskje du og din livsledsager avsted på et kurs i å pleie parforholdet. Gjett hva du får se på den fjerde eller femte foilen?

Gründere vil også kjenne igjen bølgen: Hvordan begeistringens rus for de nye ideene bikker over og stuper mot resultatregnskapets store, sorte hull.

Fritt etter Agnethe Ellingsen.

Lederutviklere bruker den også, som i «100-dagerskoden» av Agnethe Ellingsen.

At alle bruker varianter av den samme bølgen kan vi enten ta som et tegn på dårlig fantasi eller at vi her har å gjøre med en universell sannhet.

Jeg går for universell sannhet.

Ikke bare det, det er en sannhet vi alle kjenner på kroppen hver dag, hver time, hele livet.

Det er så banalt enkelt at livet, døden, kjærligheten, jobben, teknologien, alt går i bølger. De skyller inn over livets hav, noen rystende i sin villskap, andre dovne og vennlige.

Mange skvulper gjennom bølgene som drivved. Andre rir dem for moro skyld. Atter andre bruker dem til å nå sine mål.

Å stirre mot en bunnløs avgrunn oppleves som en krise. Og ingenting samler folk om felles innsats som en krise. Derfor fokuserer statsledere så ofte på en ytre fiende. Der ingen krise er, må man skape seg en.

I arbeidslivet kan en leder bruke bølgen for å samle krefter om en felles sak, et mål som ikke er lett, men overkommelig, og som i tillegg er en grunnsten for det man på lang sikt ønsker å skape. I boken «The Power of Habit» forteller forfatteren Charles Duhigg om Alcoa, en amerikansk aluminiumsprodusent, som i 1987 var ille ute å kjøre. Den nye toppsjefen, eks-byråkraten Paul O´Neill, ble mottatt med skepsis av investorene, og bedre ble det ikke da han på en investorpresentasjon nesten ikke snakket om annet enn sikkerhet for arbeidstakerne i selskapet. En investor ringte øyeblikkelig kundene sine og rådet dem til å selge. «De har satt en gal hippie på som sjef og han kommer til å drepe selskapet», sa han.

Men fokuset på dette ene altoverskyggende målet ble samlende, og endret Alcoas kultur. Duhigg kaller det å skape en «hjørnestensvane». En hjørnestensvane skaper positive ringvirkninger, og at dette ble fokusert og tatt på alvor var sterkt medvirkende til at Alcoa mer enn femdoblet omsetningen og nesten tidoblet markedsverdien i løpet av O´Neills tolv år i topplederstolen.

Overført til bølgemetaforen vår møtte Alcoa den nye hjørnestensvanen i det de nådde bølgebunnen. Det tydelige målet var vanskelig å være uenig i. Alle trakk i samme retning og sikkerhetsfokuset ga positive ringvirkninger i form av større lojalitet, stolthet og tillit til ledelsen.

I forrige ukes Tirsdag morgen skrev jeg om mitt 100-dagers coachingprogram for ledere som går inn i en ny lederrolle. En viktig del av dette programmet er å skape «en brennende plattform», et kortsiktig, samlende mål med langsiktige positive ringvirkninger. Slik O´Neill skapte en hjørnestensvane i bunnen av slukten, er målet jeg gjerne vil ha mine coaching-kunder med på å etablere en slik samlende organisatorisk vane.

 

Etter forrige ukes myklansering av programmet er plassene i den første gruppen av «betatestere» i ferd med å fylles opp. Noen få plasser er igjen, og om du vil høre mer om hva det kan gjøre for deg som er på vei inn i en ny lederrolle skal du kontakte meg.

Så satser vi på at du skal ri bølgen, ikke bli enda et stykke drivved.

Vi snakkes!

God tirsdag.

 

Foto: Surfer and Wave, Opals on Black (Flickr) CC BY 2.0

 

Kilder og videre lesning

De første 100 dagene som leder Hvordan unngå tabbene som kan ødelegge karrieren?

De første 100 dagene som leder Hvordan unngå tabbene som kan ødelegge karrieren?

Forleden gikk jeg gjennom noen gamle papirer, og fant en perm med notater fra jobben jeg hadde fra 1990 til 1995. Den gang var jeg nylig blitt forfremmet til sjefredaktør i Computerworld Norge.

I den rollen ledet jeg en gjeng meget dyktige journalister og desk-medarbeidere og var frontfigur i det som var Norges fremste nyhetsorgan for den fremadstormende IT-bransjen.

Blant de gamle papirene lå resultatene fra en medarbeiderundersøkelse.

Det var en nedslående påminnelse.

Jeg fikk stryk.

Folkene mine trivdes riktignok godt på jobben. Men sjefen deres – altså jeg – ble beskrevet som konfliktsky, dårlig organisert og mere til.

Jeg tror jeg brukte lang tid på å absorbere disse resultatene. Men langsomt ség det inn over meg:

Selv om jeg var en god journalist, var jeg ikke automatisk en god leder.

Hva forskjellen var lå lenge i en tåkedis. Det var noe jeg ikke forstod, noe jeg ikke helt fikk tak i, men jeg forstod ikke hva.

Så jeg forbannet meg på at jeg skulle knekke koden.

Jeg ble en student i lederskap. Jeg leste, jeg praktiserte, jeg snakket med mange kloke mennesker, og jeg jobbet direkte med mange ledere og ledergrupper.

Vi er ikke spesielt gode på ledelse her i Norge. Ennova og HR Norges årlige «Global Employee and Leadership Index» viser for eksempel år etter år at 1 av 3 ledere ikke burde vært ledere i følge de som ledes av dem.

Om en ny leder lykkes eller mislykkes over tid handler veldig mye om de første 3-4 månedene i jobben. Spør du HR-folk vil mange av de beskrive den første tiden som leder som et «defining moment» i en lederkarriére. I likhet med statsministre og presidenter har du som ny leder en nådetid, og den er på rundt 100 dager. Hvis du ikke har etablert deg som en troverdig leder i løpet av denne tiden vil du antagelig aldri gjøre det.

Alt du sier og alt du gjør, alt du ikke sier, alt du ikke gjør, måten du tenker på, måten du snakker på, alt dette er med å bygge eller underminere din lederplattform.

Dette vet vi, dette vet virksomhetene, dette vet ikke minst HR-folkene i virksomhetene. Og i dag er det veldig mye mer fokus på god ledelse enn det var i 1990

Men det er ikke alltid handling følger innsikt.

Fremdeles kastes mange nye ledere ut på dypt vann uten verken svømmetrening eller redningsvest.

Omtrent like mange ledere som får stryk av sine ansatte – 1 av 3 – forteller at de ikke har en plan for egen utvikling som leder.

Jeg gjetter at dette sammenfallet ikke er tilfeldig.

Det jeg hadde trengt den gangen i 1990, særlig i de første månedene, var en erfaren og kompetent person å sparre med. Det skulle helst vært en utenforstående uten annen agenda enn at jeg skulle lykkes med oppgaven. En som sparket og lirket meg videre når det trengtes, og som holdt meg tilbake når det trengtes. En som dyrket frem den helstøpte lederen i meg.

En slik person ville gjort en enorm forskjell.

I dag er jeg en slik person.

Mitt hovedprosjekt fremover skal være å hjelpe nye ledere å lede.

Sommeren 2017 jobbet jeg med utvikling av et coaching-program jeg rett og slett kaller «100 dager». Enten du er helt fersk som leder, slik jeg var i 1990, eller du går fra en lederjobb til en annen, er mitt mål å følge deg tett og metodisk opp gjennom den første kritiske fasen. Og ulikt interne mentorer eller «buddyer» har jeg ingen annen agenda enn å se deg lykkes.

Dette programmet har jeg de siste månedene testet og videreutviklet i praktisk lederhverdag med et lite utvalg «prøvekaniner» (takk til dere). Denne høsten starter en ny sesong med nye ledere i et videreutviklet program basert på erfaringene jeg har fått ved å jobbe med disse.

Hvis du har lest så langt som hit, er det kanskje fordi du selv er på vei inn i eller nylig har gått inn i en ny lederrolle. Eller du ser at noen rundt deg kan trenge støtte fra en ekstern coach og sparringpartner.

Tenk om …

  • du kunne redusere risikoen for å feile i den første kritiske fasen?
  • du kunne unngå å bli blant de 40-50 prosent nye ledere som 18 måneder senere enten er ute av rollen eller på andre måter «uskadeliggjort»?
  • du kunne ha en ved din side de neste 100 dagene som jobber med deg mot samme mål som deg: at du skal oppleves som en solid leder med troverdighet blant alle som påvirkes av din rolle, enten de er over, under, ved siden av deg eller utenfor linjen?

Meld din interesse ved å bruke skjemaet under, sende meg en mail (paal@leveraas.no), eller rett og slett bare ring eller send en SMS til 982 16 666. Du kan også booke en halvtimes telefonmøte med meg via denne linken.

Jeg gleder meg til å høre fra deg.


Kilder og videre lesning

De tall og fakta som er referert er hentet fra fire gode, lesverdige kilder som også har vært en viktig inspirasjon for utviklingen av dette programmet:


Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach. Skribent. Foredragsholder. @ Leveraas AS
Paal Leveraas er gründer i Leveraas AS, et selskap som jobber med ledere for å utvikle trygghet og selvtillit slik at du raskere kan tre inn i rollen som den lederen du ønsker å være, og som dine medarbeidere, kolleger og ledere trenger at du er.

 

Pin It on Pinterest