Hvordan er det å ri på en lysstråle? Spørsmål forandrer din verden. Ikke svar

Hvordan er det å ri på en lysstråle? Spørsmål forandrer din verden. Ikke svar

Hvor ville menneskeheten vært i dag om ikke Albert Einstein hadde spurt seg selv hvordan det er å ri på en lysstråle?

Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men i blant har jeg et forklaringsbehov for karrieren min. Veien fra journalist til coach er ikke alltid like innlysende. Men det fins en rød tråd, og det er spørsmålene. Jeg har alltid fått betalt for å stille spørsmål, og overlate til andre å gi svar.

Det har vært ment halvveis som fleip, men jeg ser at det er noe viktig i den observasjonen.

Gode svar er det nok av.

Det er mye lengre mellom de gode spørsmålene.

I boken «The Inevitable» reflekterer forfatteren Kevin Kelly over hva spørsmålene betyr for vitenskapen.

«Hvis vår kunnskap vokser eksponentielt på grunn av nye vitenskapelige verktøy burde vi snart slippe opp for gåter», skrive han og påpeker at det ikke er sånn det er. Tvert i mot. Hvert nytt svar åpner for en flom av nye spørsmål og synliggjør områder vi ikke en gang visste at det var noe å vite om.

«Med andre ord er vitenskap en metode som først og fremst utvider vår uvitenhet, ikke vår kunnskap», skriver han.

Da Einstein som guttunge lurte på hvordan verden ser ut når du rir på en lysstråle var vi i starten av et århundre hvor menneskeheten skrelte lag på lag av en løk av stadig nye spørsmål. Det ga oss relativitetsteorien og atomfysikk og mye mer jeg ikke er kompetent til å gi svar på.

Men en ting forstår jeg: vi er ennå langt fra kjernen av den løken.

Og det startet med et skikkelig nerdete spørsmål.

I arbeidslivet belønnes i første omgang din evne til å gi svar. Jo bedre svar du greier å finne, jo raskere rykker du opp i gradene. Gitt, selvfølgelig, at du har et par andre kvaliteter også.

Men på et visst tidspunkt på karriérestigen blir din evne til å gi svar en utfordring. For plutselig en dag sitter du der som leder av en haug andre dyktige svarprodusenter.

Det krever for mange en mental kraftanstrengelse, spesielt hvis du ser at svarene du får har en lavere kvalitet eller en annen lukt og farge enn du selv som fagperson ville produsert.

Men hver gang du overkjører en av dine ambisiøse medarbeidere med et svar som er bedre enn de selv har funnet, så dreper du også litt av deres motivasjon.

Derfor handler ofte overgangen til en ny lederrolle om en overgang fra å være han som har alle de gode svarene til han som har alle de gode spørsmålene.

Det kan være skikkelig tøft.

God tirsdag.

Kilder og inspirasjon

I boken The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future (anbefales!) reflekterer Kevin Kelly over verdien av gode spørsmål. Det har vært en inspirasjon for dette ukebrevet. Han har en liste over hva som gjør et spørsmål til et godt spørsmål, og den er slik:

Et godt spørsmål ...

  • bekymrer seg ikke over om svaret er korrekt
  • kan ikke besvares øyeblikkelig
  • utfordrer eksisterende svar
  • er et spørsmål du desperat ønsker svar på straks det er blitt stilt, men du hadde ingen anelse om at du brydde deg før det ble spurt
  • krever nye territorier for tenkning
  • gir nye rammer til egne svar
  • er frøet til innovasjon i vitenskap, teknologi, kunst, politikk og næringsliv'
  • er en sonde, et hva-hvis-scenario
  • balanserer på kanten av det kjente og det ukjente, er verken dumt eller åpenbart
  • kan ikke forutses
  • er et tegn på utdannelse
  • genererer mange andre gode spørsmål
  • kan bli den siste jobben en maskin lærer å utføre
  • er hva mennesker er her for

 

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Fem slitne, svette menn ankom Memurubu. Portugiseren Diogo var nok mest sliten. Den elegante og veltalende herren var mer urban enn de fleste, og virket i det hele tatt underlig malplassert blant gråstein og lyng i Jotunheimen. Nå, etter hele 14 timer over Besseggen, var han og vi andre endelig fremme.

Om turen var lang, var den givende. Diogo var en av grunnene til det. Han var et av disse menneskene med dette mystiske «noe». En X-faktor. En aura. Der han kom skjedde det et umerkelig klimaskifte. Det føltes som et privilegium å være nær ham.

I resepsjonen på Memurubu skjedde det igjen. I løpet av sekunder hadde Diogo (mer…)

Den nye lederens syv dødssynder Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene

Den nye lederens syv dødssynder Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene

Finnes det en parallell til «de syv dødssyndene» for ledere som bytter lederjobb?

Det høres dramatisk ut med dødssynder, eller kardinalsynder, som den katolske kirke kaller det. Men ledelse er en risikosport, og mange faller fra og støtes ut. Noe av grunnen kan være at de ikke hadde den nye lederens syv kardinalsynder i bevisstheten.

1 Troløshet

som i at du ikke gjør deg ferdig med tidligere forhold.

Et jobbskifte har likhetstrekk med at livspartnere går hver sin vei. Følelsene er sterke og motstridende, og den gamle partnerens «spøkelse» blir ofte med inn i den nye dobbeltsengen. Også et jobbskifte kan skape sterke følelser. En beskrev det som kjærlighetssorg.

Som leder er det viktig at du setter strek, blir ferdig med det som var og innstiller hjerte og hjerne på at din lojalitet og innsats fremover skal ligge i den nye rollen din. Spøkelset av din gamle jobb må drives ut dersom det skal bli plass til tillit i ditt nye team og du skal få den troverdigheten du trenger.

2 Latskap

som i at du ikke har gjort hjemmeleksen din. Turister som kommer til Oslo og tror de er i Sverige oppleves som i beste fall uopplyste, i verste fall respektløse. Dessuten roter de seg lettere bort i trøbbel. Som ny leder er du mer enn en turist, du er en innflytter. Sett deg inn i hva som gjelder og går, hvordan kulturen er. Finn ut hvem du bør bli venner med og kartlegg mulige problemområder i god tid før planlagt ankomst.

3 Utålmodighet

Ting tar tid. Det er ikke bare en artig setning med tre t-er, ting tar virkelig  tid. Vær tålmodig, lær, lytt og vær ydmyk for historien, kulturen og kompetansen som sitter i veggene.

4 Utydelighet

Som kaptein risikerer du å kjøre skuta på grunn hvis du ikke gir klare signaler om hvilken retning dere skal. Som leder skal du sikre et fundament for folkene du skal lede. Hvis det fundamentet er en klissete, formløs myr blir det vanskelig å komme raskt fremover. Vær tydelig på ditt budskap og kommuniser det ved alle anledninger og i alle kanaler.

5 Hovmod

Ja, du skal være tydelig, men du skal ikke være en bedreviter. Å skride inn i den nye rollen den første dagen med en fiks ferdig diagnose og løsning er ikke bare arrogant, det er direkte uansvarlig. Ikke bare fordi du antagelig ikke har sett hele bildet ennå, men også fordi du gjør potensielle entusiastiske støttespillere til skeptiske og kanskje engstelige motstandere.

6 Solospill

Du skal tenke, forankre, handle. I den rekkefølgen. Mange gjør det omvendt. Selvsikre og dynamiske går de rett i handlingsmodus. Deretter forsøker de å forankre det hos interessentene. Det lykkes sjelden. De viktige støttespillerne er allerede mektig irritert. I sin iver brøt de kanskje også etablerte, men uskrevne og usynlige regler. Når motstanden kommer begynner de endelig å tenke. Men da er det for sent.

7 Smålighet

Don’t sweat the small stuff … and it’s all small stuff er tittelen på en klassisk selvhjelpsbok. Det er din jobb som leder å male et bilde av en attraktiv fremtid opp for folkene dine. Du skal ha en visjon og du skal gjøre den visjonen til noe alle føler at de har eierskap til. Du er den som skal evne å løfte dem ut av det ordinære og minne dem om det ekstraordinære, at veien dere går har en hensikt, at det er en kiste med gull ved enden av regnbuen. Det skal du greie uten å miste bakkekontakten.

Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene samtidig.

God tirsdag.

 

Ditt publikum har deg på «hallo»

Ditt publikum har deg på «hallo»

«You had me at ‘hello’», sier René Zellweger alias Dorothy til Tom Cruise i filmen «Jerry Maguire» fra 1996.

Senere har forskere vist at «hallo» faktisk er alt vi trenger å høre før vi gjør oss opp en mening om personen bak stemmen. Phil McAleer ved University of Glasgow og kolleger lagde 64 opptak med folk som leste en tekst. De strippet opptaket ned til ett ord, «hallo», og ba 320 mennesker rangere stemmen på 10 personlighetstrekk, inkludert troverdighet, dominans og attraktivitet.

Resultatene viste at vi i løpet av tiden det tar å si «hallo» gjør oss opp en forbløffende treffsikker mening om personen bak stemmen. 

En annen forsker, Dr. Nalini Ambady, lanserte i sin tid uttrykket «thin slicing». Det handler om vår evne til øyeblikkelig å gjøre oss opp en mening om andre. I et berømt forsøk lot hun studenter se ti sekunders lydløse videoopptak med ukjente professorer. Vurderingene var forbløffende overensstemmende med vurderinger fra studenter som hadde sett og hørt professorene gjennom et helt semester.

Ambadys forsøk er gjort kjent blant annet gjennom Malcolm Gladwells bok Blink: The power of thinking without thinking, og er godt kjent. Hvor mye informasjon måten vi snakker på avslører er for mange mer overraskende.

En av de som ikke er overrasket er min venn og partner Rick Salmon. Etter gjennom mange år med coaching av ledere på hvordan de fremstår har han utviklet seg til en ekspert på stemmebruk.

På et tidspunkt begynte Rick å lure på om kanskje teknologi, big data og kunstig intelligens kunne gjøre hele eller deler av jobben han gjorde for lederne.

Masse research, markedsanalyse og utvikling senere lanserer Rick og selskapet Technology of Influence AS (TOI) denne uken appen Voiceable (iOS-versjon nå, Android-versjon 1. november). Om du skal pitche eller holde foredrag (først og fremst på engelsk) kan du bruke Voiceable til å gjøre et opptak av litt av det du har tenkt å si. Opptaket analyseres og du får en pekepinn om hvilket inntrykk du vil skape hos ditt publikum om du snakker på denne måten. Samtidig får du tips om hva du kan justere for å skape den effekten du ønsker.

Innslagene av kunstig intelligens og big data er foreløpig begrenset. Analysene er basert på ekspertkompetanse. Men i senere versjoner er intensjonen at brukeres egne vurderinger av ulike kvaliteter ved talere de lytter til skal fôres inn i en database som blir analysert av maskinlæringsalgoritmer.

Full transparens: Jeg er minoritetsaksjonær og styreleder i gründerselskapet Technology of Influence. Jeg er stolt av det Rick og teamet av programmerere og lingvister har fått til. (Min egen praktiske involvering har vært minimal.)

Nå ønsker jeg at du, som leser av Tirsdag morgen skal klikke deg avsted til Appstore og laste ned appen, og aller helst gi den en strålende omtale. 

Jeg har også lyst til å høre fra deg som selv driver med presentasjons- eller pitch-coaching. Vi har en plan om å lage en tilpasset versjon som kan bli en del av din verktøykasse overfor kundene. Om du tenker at det er interessant å høre mer om, gi lyd fra deg.

Og jeg har lyst til å høre fra deg i større eller mindre virksomheter som driver med lederutvikling, salgstrening eller annet hvor fremferd og troverdighet betyr noe. Spesielt der folkene dine ikke har engelsk som morsmål, men kommunikasjonen likevel må skje på engelsk.

Hvordan kan vi hjelpe deg og dine kolleger med en «corporate» versjon av Voiceable?

Og om du ikke gjør noe av dette er det en fantastisk hjelp om du deler denne artikkelen i dine sosiale medier og kanskje sender den videre til andre du tror vil ha interesse av den.

Som takk for din feedback og støtte får du her den berømte «You had me at ‘hello’»-scenen fra Jerry Maguire. 🙂

 

God tirsdag.

 

3 typer ledere i sosiale medier: Hvem vil du være? Smyger, begeistrer eller strateg?

3 typer ledere i sosiale medier: Hvem vil du være? Smyger, begeistrer eller strateg?

Det finnes tre typer ledere i sosiale medier:

  1. Strategene, som bruker mediene til å forsterke sitt eget bud- og lederskap;
  2. Begeistrerne, som bruker mediene til å få fokus på egen person uten hensyn til bud- eller lederskap; og
  3. Smygerne, som bruker mediene fordi de syns de må.

De siste er like som eneggede tvillinger, og ser slik ut:

Og kanskje disse digitale ledertypene speiler lederprofilene i det analoge livet, hvor noen er tydelige og strategiske i sin kommunikasjon, mens andre bare er ute etter enten så mye eller så lite oppmerksomhet om egen person som mulig?

Det er mye usikkerhet knyttet til sosiale medier, spesielt hos ledere, og mange av dem blir smygere. De er der, men holder en lav profil. Hvis deres atferd i digitale flater speiler deres virkelige liv, så er de som en direktør som smyger seg rundt hushjørnene på vei til jobb og kommer inn med lua godt trukket ned over ørene og et skjerf som dekker hele ansiktet. Han lister seg inn resepsjonsdøra og sniker seg langs veggen, overbevist om at selv om han ser alle, så er det ingen som ser ham. Bare han er helt stille og ikke sier et ord går det nok bra.

Det er formodentlig ingen som ville kunne beholde en direktørstilling – eller en stilling overhodet – i det virkelige liv med en slik atferd. Likevel er det i sosiale medier overraskende mange som velger å bli kjent som et spøkelse.

Ledertype 2 drar de sosiale mediene for langt i den andre retningen. De overbruker mediet og risikerer å ødelegge karrieren uten å forstå det selv.

De er gjerne anstendige, hyggelige mennesker når du møter dem analogt. De ville for eksempel aldri finne på å stille seg på en bruskasse på torget og hoppe opp og ned og rope ut hvor glade og takknemlige de er, hvem de kjenner, og hva slags fantastiske opplevelser de har hatt i det siste. Men deres sosiale antenner fungerer ikke like godt i digitale som analoge kanaler. Så de hopper opp og ned på den digitale bruskassen sin og roper sitt omdømme i knas.

Strategene har mer utviklet fingerspissfølelse. Når de gjør noe i sosiale medier har det en hensikt, og selv om det er overlagte og gjennomtenkte utspill, oppleves de som naturlige og ekte. Petter Stordalen er en slik leder. Anita Krohn-Traaseth er en annen. Andre, som Hans-Petter Nygård Hansen, Astrid Valen Utvik og Christine Calvert, er ikke mektige analoge ledere, men har likevel en tydelig lederrolle i digitale kanaler, interessant nok fordi de har etablert seg som eksperter nettopp på sosiale medier.

Jeg var på kurs med ovennevnte Christine Calvert sist helg. Det var organisasjonen Lederne sin Oslo-avdeling som arrangerte, og temaet var hvordan ledere kan bruke sosiale medier. Tekstdoktor Christine Calvert var vår læremester.

Christine er dyktig. Den lille damen med den store personligheten er en sprudlende kombinasjon av substans og pasjon, soliditet og formidlingsglede, perspektiv og nærhet.

Og hun er dønn ekte.

Hun delte noen av sine observasjoner om ledere og sosiale medier, og noe av det jeg tok med meg er:

  • For det første, du ikke være der. Alle ledere trenger ikke å bli bloggere eller være sosiale medie-personligheter. Dersom du ikke er komfortabel med sosiale medier, skal du heller avslutte kontoen din. Ikke vær en smyger og et spøkelse.
  • For det andre, husk at du er en leder, også i sosiale medier. Den delikate balansegangen du opplever som leder i det daglige forsterkes i sosiale medier. Du skal tenke gjennom hvordan du skal forholde deg til ansatte som vil være venner med deg. Som i det virkelige liv blir alt du sier, tenker og gjør gjenstand for tolkning. Tenk over hvem du er som person og leder, og vær bevisst på hvilket bilde du ønsker å vise.
  • For det tredje, vær ekte. Om du prøver å være en annen enn du egentlig er, gjennomskues du raskt. Du kom der du er i dag fordi noen så deg, likte hva de så, og ga deg stadig mer ansvar. Det du representerer har en verdi, og du kan bruke sosiale medier til å forsterke denne verdien. Vær hel og troverdig, og ikke prøv å være alt for alle: Velg deg ut noen få viktige saker du vil assosieres med, og vær tro mot dem.
  • For det fjerde, vær strategisk. Tenk over at det du gjør skal ha en hensikt. Hvis et bilde av et rødvinsglass i solnedgangen tjener en slik hensikt, så legg det for all del ut. Men ta en ekstra runde og spør deg selv om dette bringer deg, dine medarbeidere og virksomheten du er leder i videre.

God tirsdag.

 

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach. Skribent. Foredragsholder. @ Leveraas AS
Paal Leveraas er gründer i Leveraas AS, et selskap som jobber med ledere for å utvikle trygghet og selvtillit slik at du raskere kan tre inn i rollen som den lederen du ønsker å være, og som dine medarbeidere, kolleger og ledere trenger at du er.

Oppslagsfoto: «Stalker», fra Flickr Creative Commons.

Pin It on Pinterest