Kundene elsket ham. Ledelsen likte det han fikk til, men var bekymret for hans atferd. Kollegene kunne ikke fordra ham.
Han var en «briljant drittsekk».
Hans væremåte forgiftet arbeidsmiljøet.
Han var et problem som måtte løses.
Men siden 65 prosent av omsetningen til det fem personer store salgsteamet kom gjennom ham, var det en kilen sak.
Hva gjør du som leder i en slik situasjon?
Modig ledelse
En «briljant drittsekk» er en medarbeider som leverer eksepsjonelle resultater målt kvantitativt, men som gjennom sin væremåte påvirker miljøet rundt seg på jobb på en negativ måte.
Med en slik person på laget vet du som leder at du må gjøre noe, men du kvier deg.
Å ta tak i en slik situasjon krever mot. For en konfliktsky leder (og forbausende mange ledere er konfliktskye) kan det å ta et oppgjør med en slik person i seg selv være en sterk belastning. Hvis man i tillegg er redd for konsekvensene av å tirre på seg en av de som sikrer pengestrømmen inn i selskapet, kan det virkelig oppleves som å være malt inn i et hjørne som leder.
Du står overfor en situasjon hvor du skal balansere respekten for kvantitativt gode resultater mot effekten av jevnlige drypp som forgifter kulturen i selskapet.
Fra individ til organisasjon
En måte å adressere dette på er å løfte blikket fra individ til organisasjon. Når en slik atferd får lov til eksistere er det fordi organisasjonen stilltiende – eller i noen tilfelle høylytt – tillater det. Ingen enkeltperson er alene ansvarlig for konflikt i en organisasjon. Alle har et medansvar i det å skape eller tillate respektløs atferd.
Han jeg introduserte innledningsvis i denne artikkelen startet sin karriere i organisasjonen som en talentfull og dyktig medarbeider. HHan var en av de som måler suksess med penger (ingenting galt med det i seg selv), og gjennom årene rehan en væremåte som syntes å gi høyest mulig uttelling på den skalaen. Kulturen i selskapet belønnet individuell suksess, også rent monetært. Derfor var det rasjonelt for vår briljante drittsekk å sette interne konkurrenter så mye som mulig ut av spill.
At det skjedde var like mye organisasjonens som personens ansvar. Den belønnet hva den enkelte skapte, men ignorerte hvordan resultatene ble skapt.
- Se også: Hva er ditt hvorfor?
Organisatorisk etikk
Netflix lagde i en tidlig fase av sin eksistens et kulturelt manifest som gikk viralt på nett. Et av avsnittene i manifestet gjør det klart at «no matter how brilliant someone may be, there’s no place in our Dream Team for people who don’t treat their colleagues with decency and respect».
En lignende setning var aldri blitt formulert i organisasjonen hvor vår briljante drittsekk jobbet. Men nå gjorde de det. Etter en lang, smertefull prosess ble vedkommende satt på dør. Samtidig utviklet de et etisk rammeverk som blant annet tydeliggjorde akseptabel mellommenneskelig atferd, og satte det på lik linje med forventninger til resultater. Det ene skulle aldri gå på bekostning av det andre.
Det interessante med denne organisasjonen var at det potensielle tapet av de 65 prosent av omsetningen den briljante selgeren stod for raskt ble absorbert av de andre fire, og med et nytt, mindre giftig arbeidsmiljø blomstret hele avdelingen opp. To år senere hadde de doblet omsetningen.
God tirsdag.
PS. Enhver likhet med virkelige personer er tilfeldig. Basert på virkeligheten, men redigert.
