Forleden gikk jeg gjennom noen gamle papirer, og fant en perm med notater fra jobben jeg hadde fra 1990 til 1995. Den gang var jeg nylig blitt forfremmet til sjefredaktør i Computerworld Norge.
I den rollen ledet jeg en gjeng meget dyktige journalister og desk-medarbeidere og var frontfigur i det som var Norges fremste nyhetsorgan for den fremadstormende IT-bransjen.
Blant de gamle papirene lå resultatene fra en medarbeiderundersøkelse.
Det var en nedslående påminnelse.
Jeg fikk stryk.
Folkene mine trivdes riktignok godt på jobben. Men sjefen deres – altså jeg – ble beskrevet som konfliktsky, dårlig organisert og mere til.
Erkjennelsen
Jeg tror jeg brukte lang tid på å absorbere disse resultatene. Men langsomt ség det inn over meg:
Selv om jeg var en god journalist, var jeg ikke automatisk en god leder.
Hva forskjellen var lå lenge i en tåkedis. Det var noe jeg ikke forstod, noe jeg ikke helt fikk tak i, men jeg forstod ikke hva.
Så jeg forbannet meg på at jeg skulle knekke koden.
Student i lederskap
Jeg ble en student i lederskap. Jeg leste, jeg praktiserte, jeg snakket med mange kloke mennesker, og jeg jobbet direkte med mange ledere og ledergrupper.
Vi er ikke spesielt gode på ledelse her i Norge. Ennova og HR Norges årlige «Global Employee and Leadership Index» viser for eksempel år etter år at 1 av 3 ledere ikke burde vært ledere i følge de som ledes av dem.
Nådetid
Om en ny leder lykkes eller mislykkes over tid handler veldig mye om de første 3-4 månedene i jobben. Spør du HR-folk vil mange av de beskrive den første tiden som leder som et «defining moment» i en lederkarriére. I likhet med statsministre og presidenter har du som ny leder en nådetid, og den er på rundt 100 dager. Hvis du ikke har etablert deg som en troverdig leder i løpet av denne tiden vil du antagelig aldri gjøre det.
Alt du sier og alt du gjør, alt du ikke sier, alt du ikke gjør, måten du tenker på, måten du snakker på, alt dette er med å bygge eller underminere din lederplattform.
På dypt vann
Dette vet vi, dette vet virksomhetene, dette vet ikke minst HR-folkene i virksomhetene. Og i dag er det veldig mye mer fokus på god ledelse enn det var i 1990.
Men det er ikke alltid handling følger innsikt.
Fremdeles kastes mange nye ledere ut på dypt vann uten verken svømmetrening eller redningsvest.
Omtrent like mange ledere som får stryk av sine ansatte – 1 av 3 – forteller at de ikke har en plan for egen utvikling som leder.
Jeg gjetter at dette sammenfallet ikke er tilfeldig.
Det jeg hadde trengt den gangen i 1990, særlig i de første månedene, var en erfaren og kompetent person å sparre med. Det skulle helst vært en utenforstående uten annen agenda enn at jeg skulle lykkes med oppgaven. En som sparket og lirket meg videre når det trengtes, og som holdt meg tilbake når det trengtes. En som dyrket frem den helstøpte lederen i meg.
En slik person ville gjort en enorm forskjell.
100 dager
I dag er jeg en slik person.
Et viktig arbeidsområde for meg som coach er å hjelpe nye ledere å lede.
Enten du er helt fersk som leder, slik jeg var i 1990, eller du går fra en lederjobb til en annen, er mitt mål å følge deg tett og metodisk opp gjennom den første kritiske fasen. Og ulikt interne mentorer eller «buddyer» har jeg ingen annen agenda enn å se deg lykkes.
Dette programmet har jeg testet og videreutviklet i praktisk lederhverdag gjennom noen år.
Hvis du har lest så langt som hit, er det kanskje fordi du selv er på vei inn i eller nylig har gått inn i en ny lederrolle. Eller du ser at noen rundt deg kan trenge støtte fra en ekstern coach og sparringpartner.
Tenk om …
- du kunne redusere risikoen for å feile i den første kritiske fasen?
- du kunne unngå å bli blant de 40-50 prosent nye ledere som 18 måneder senere enten er ute av rollen eller på andre måter «uskadeliggjort»?
- du kunne ha en ved din side de neste 100 dagene som jobber med deg mot samme mål som deg: at du skal oppleves som en solid leder med troverdighet blant alle som påvirkes av din rolle, enten de er over, under, ved siden av deg eller utenfor linjen?
Meld din interesse ved å sende meg en mail (paal@leveraas.no), eller rett og slett bare ring eller send en SMS til 982 16 666. Du kan også booke et kjapt telefonmøte med meg her.
Jeg gleder meg til å høre fra deg.
Kilder og videre lesning
De tall og fakta som er referert er hentet fra fire gode, lesverdige kilder som også har vært en viktig inspirasjon for utviklingen av dette programmet:
- 100-dagerskoden, Agnethe Ellingsen (Cappelen Damm)
- The first 90 days, Michael D. Watkins
- The New Leader’s 100-Day Action Plan, George B. Bradt, Jayme A. Check
- European Employee and Leadership Index 2017, Ennova og HR Norge
