Tid er et viktig stikkord for Morten Müller-Nilssen. Så viktig at han har skrevet to bøker om tidsstyring. Paradoksalt nok er han organisasjonsdirektør i landets kanskje mest tidsutskjelte virksomhet: NSB.

—  Det er vår store fortvilelse, dette med regularitet og punktlighet, sier Morten Müller-Nilssen.

Morten er konserndirektør for organisasjon og stab i NSB-konsernet. Hans ansvarsområder inkluderer både HR, HMS, kommunikasjon, juridisk, eier- og myndighetskontakt samt sekretariat for konsernledelse  og styre .

Han er dessuten medforfatter av to bøker, «Tidsinnstilt» og «Pes», sammen med Jan-Sverre Syvertsen.

—  Det var et prosjekt jeg startet med min gode venn for at vi skulle få mer tid sammen, ler Morten.

—  Det må være vanskelig å være så opptatt av god tid og sitte i ledelsen i en virksomhet som er kjent for å ikke bry seg om kundenes tid?

— Alle forsinkelsene er fortvilende, og det er en mager trøst at vi vet at mesteparten av årsaken til dette ligger på Bane Nor sin side. Men det er ikke godt nok for oss. Sammen med Bane NOR må vi evne å gi et bedre tilbud til kundene våre.

Antagelig ikke for pendlerne heller.

Men det må kanskje bli verre før det blir bedre. Det trengs kanskje en reform? For eksempel en …

Jernbanereform

NSB står i store endringer, først og fremst utløst av jernbanereformen. Den 17 oktober vant Go-Ahead Nordic konkurransen om Sørlandsbanen, Arendalsbanen og Jærbanen. NSB slo konkurrenten på kvalitet, men tapte på pris.

—  Du er jo organisasjonspsykolog. Hvis organisasjonen NSB lå på psykologbenken din, hvordan tror du det ville forløpt? Snakker vi her om et posttraumatisk stressyndrom?

—  Etter slaget på Sørlandsbanen? Jeg ville ikke akkurat kalt det PTSD. Snarere en tidsfaseforskjøvet sorgprosess.

— Ulike deler av organisasjonen har ulike perspektiver. Her i konsernledelsen har vi forholdt oss til dette i fire år, og er ferdig med sorgprosessen og klar for å gå videre. Men konsekvensene for resten av organisasjonen merkes først nå, som i den konkrete anbudskonkurransen om Sørlandsbanen.

«Jeg ville ikke akkurat kalt det PTSD. Snarere en tidsfaseforskjøvet sorgprosess.»

—  NSB er et konsern med veldig forskjellige strukturer, fra det stolte, solide driftsmiljøet til utviklingsmiljøene som sloss om digitale talenter i konkurranse med DNB og andre. Konkurransen på jernbanen har gjort at fagforeningene uttrykker sterk misnøye med ledelsen. Ansatte og tillitsvalgte mener at vi ikke har kjempet nok mot reformen.

—  Vi likte selvsagt ikke å tape Sørlandsbanen. Vi hater å tape, og trodde vi hadde en reell sjanse til å vinne.

— På den annen side, så vant de bare med et lite hestehode, noe som viser at vi er godt skodd for konkurransen som kommer.

—  Hva er din personlige mening om prosessen og reformen?

—  Da kan jeg anføre to ting: For det første er det ikke vår rolle å argumentere politisk mot vedtakene i folkevalgte organer. Og, for det andre, vi ser mange ting ved reformen som vi tror er uklokt. Da departementet ba om innspill la vi blant annet vekt på løsninger som ga en mer integrert jernbane der nærhet til kunden var det bærende prinsippet.

Ikke bare på skinner

I likhet med Ruter har NSB omdefinert seg som selskap. Nå går det ikke lenger bare på skinner, men også på veier og med andre transportmidler.

—  Vi er ikke lenger et jernbaneselskap, men et mobilitetsselskap som skal levere dør-til-dør-reiser, ta kunden fra der de er til der de ønsker å være. Derfor har vi for eksempel nå også bybiler som et tilbud.

«Vi er ikke lenger et jernbaneselskap»

NSB og GreenMobililtys bybiler består av 250 el-biler i Oslo som kan reserveres gjennom en app.

—  En kunde fortalte med stolthet hvordan han hadde kjørt bybil inn til Oslo S., tatt toget videre til destinasjonen hvor en Nabobil-leid bil stod og ventet på ham. Derfra kjørte han til hytta, alt uten å bruke egen bil. Og alt gjennom bruk av NSB-appen.

Proaktiv og strategisk

— Takk for at du deler. Jeg tenker at slik snakker en kundenær HR-leder. Hvordan vil du ellers beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

— Jeg er overordnet HR-ansvarlig for hele NSB-konsernet, som består av fire forretningsområder og to stabsområder. Til sammen omfatter dette omlag 10.500 medarbeidere i Norge og Sverige. Jeg har faglig og funksjonell styringslinje til HR-lederne for de ulike forretningsområdene. I tillegg har min enhet direkte ansvar for HR-funksjonen i et av de fire virksomhetsområdene samt for konsernstabene.

— Kan du beskrive en typisk arbeidsdag?

— Jeg er på kontoret i sentrale Oslo ca kvart over sju, etter å ha tatt toget, selvfølgelig. Dagen starter med e-poster, nyhets-brif, småprat med kolleger og forberedelse til dagens møteaktivitet.

— Min hovedutfordring er å være tilstrekkelig proaktiv og strategisk orientert, og ikke bli totalt spist opp av reaktivt arbeid. Følgelig er jeg aldri helt à jour, og ideen om tom innboks forlot jeg for mange år siden.

«Min hovedutfordring er å være tilstrekkelig proaktiv og strategisk orientert.»

Nå blir Morten ivrig.

— Det tenker jeg er en generisk utfordring i arbeidslivet, og spesielt i stab og HR. Det enkleste er å sitte stille og svare på mail og delta i møter du blir innkalt til. Jeg kan slutte å ta et eneste initiativ, og likevel aldri bli arbeidsledig.

— Mange av de tidsrelaterte problemene vi sliter med handler om psykologiske mekanismer: ting vi ikke tar tak i fordi vi ikke vil gjøre oss selv upopulære. Det handler om å si nei oftere. Ditt og mitt ansvar er å stoppe opp og se hva som er viktigere enn noe annet. 

— Var det derfor du sa ja til å møte meg?

— He-he, det tok jo tolv dager før jeg svarte deg, og i ti av de dagene vurderte jeg om dette er viktig nok. Jeg tenkte at nei, det er vel ikke dette jeg skal bruke tiden på.

— Så landet jeg helt kynisk på at jeg vil bruke enhver mulighet til å markedsføre min arbeidsgiver. Jeg skal si ja til enhver talerstol som kan gi en stemme til det som opptar meg.

— I tillegg har jeg en misjon om å mene noe om HR-feltet.

Introvert HR = irrelevant HR

— Nå ble jeg nysgjerrig. Hva mener du om HR-feltet?

— Vel, jeg vet ikke helt om dette egner seg på trykk, men OK: Jeg er lei av HR som hviler seg i sin egen forståelse av hva HR skal være.

— Hvilken forandring vil du helst se?

— Jeg vil se en HR som er mer mangslungen, mindre fasitorientert og mer tilpasset den enkelte virksomhet sin virkelighet. Jeg vil gjerne se en HR som ikke lenger bruker tid på å snakke om de skal sitte i ledergruppa eller ikke. Hvis du trenger å spørre, er svaret nei. Jeg vil også gjerne se en HR som bruker mindre tid på å utvikle bastante modeller om hvordan HR skal være og heller forholder seg til sin egen virksomhets hverdag og virkelighet.

— HR har en unik mulighet til å snakke ordentlig med linje- og operativ ledelse – de som tjener pengene. Da må vi løsrive oss fra egne modeller og hjelpe dem til å bli bedre til å produsere mer.

— Vår jobb er å smøre maskineriet og sørge for at vi får mer kvalitet med mindre ressurser. Men det finnes ingen standardmodell. Hver «maskin» er forskjellig.

— Og ikke alle virksomheter trenger disse flashy greiene alle på HR syns er så kjempekult. Noen virksomheter trenger ikke annet enn en velsmurt, transaksjonell HR.

— Mange syns nok det jeg sier nå er provoserende: Det er ikke HR som skal gjøre arbeidstakerne engasjerte og verdiskapende. Det er lederen. Så HR skal ikke drive med sykefraværsoppfølging og trøste og bære-samtaler med de ansatte. Det er lederens jobb, og det er en glimrende anledning for lederen til å å komme tettere på folkene sine.

— Min påstand er at HR litt for ofte er opptatt av det HR-strategiske perspektivet på bekostning av brød-og-smør. Dette kan skape unødvendige spenninger mellom de ulike HR-enheter i en virksomhet, og ikke minst mellom de ulike HR-nivåene i større konsern, det vil si konsernnivå og divisjons- og forretningsnivå.

— Jeg heier på forretning og drift og mener HR alltid må ta utenfra-inn perspektivet på det HR skal drive med. Introvert HR er oppskriften på irrelevant HR.

Makt og introversjon

— Morsomt sagt. Si mer om introvert HR.

— Jeg er breial endringsorientert. Det er den røde tråden i det jeg har holdt på med, og jeg har det alltid travelt med å skape forbedring der jeg er. En kollega sier ofte «god i dag, bedre i morgen». Det er en fin innstilling.

— Med introvert HR mener jeg å si at vi er litt for glad i egne ting. Mye av det vi bruker tid på i HR er bra, men det handler om å prioritere.  En litt brutal utfordring til deg som jobber i HR kan være: gå gjennom kalenderen din de siste to ukene og finn ut hvor mye tid har du brukt på interne HR-aktiviteter, HR-konferanser og metodeutvikling, sammenlignet med hvor mange timer du har snakket med ledere og ansatte i den virksomheten du betjener?

— Hva er det beste ved jobben din?

— Ansvar, makt og mulighet til å påvirke.

— «Makt»? Det er et sterkt ord.   

— Ja, og jeg mener det. Ledere som sier at de ikke liker makt er enten feilplassert eller så bløffer de. Skal du lede, må du anerkjenne at du har makt, du må ville påvirke, beslutte, sette foten ned og si at  «sånn blir det», ferdig med det. 

— Hva liker du minst ved jobben din?

— Tidspress, prioriteringsskvis og den evige følelsen av aldri å gjøre god nok jobb. Jeg tror det var McKinsey som hadde denne strategien om alltid å lete etter alle «insecure over-achievers» de kan finne. Det er gull å ansette de som hele tiden er redde for å mislykkes. Jeg er nok litt smittet av det, og har en kronisk uro for å bli avslørt. 

Fra skinner til mobilitet

— Hvordan vil du beskrive virksomheten du jobber i?

— Samfunnsviktig, transformativ, fremtidsorientert.

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?

— Standardisering, forenkling og effektivisering. Digitalisering av prosesser. Arbeidsgiverattraktivitet for digital kompetanse. Lederkvalitet og -kapasitet.

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer over en 3-5 års horisont?

— Bevare konkurransedyktige og trygge rammer for våre medarbeidere, samtidig som samfunnet får ut effekten av konkurranse og effektiviseringstiltak i sektoren. Etablere et bedre to-partssamarbeid med en sunnere maktbalanse mellom arbeidsgiver og arbeidstakere.

— Hva mer om virksomheten?

— NSB-konsernet er i full gang med utviklingen fra jernbaneselskap til mobilitetsleverandør. Våre kunder reiser på nye måter. Privatbilen blir mindre og mindre aktuell som transportmiddel for stadig flere. Vi er unikt posisjonert for å tilby kundene dør-til-dør løsninger som både inkluderer våre kjerneprodukter buss og tog, men som også gir dem mellomromsløsninger som bybiler og delebilordninger, bysykkel, taxi, og så videre.

— Fremtiden forutsetter helt nye løsninger, både for transport og kundedialog og nyttiggjøring av kundedata.

Håp, tro og fremtidsglede

— Hva kjennetegner en god leder?

— Personlig integritet, glede over å være sammen med folk, intelligens, og konstruktiv uro for alt som må bli bedre.

— Hva er de største lederutfordringene i dag?

— Stort spørsmål. Må drodles over i en prat.

— Vi prater nå. La oss drodle.

— Det handler om ledelse i vår tid. Jeg er fascinert av BI-miljøet som dokumenterer at ledelse egentlig ikke har betydning. Jeg tror de bommer litt der, men jeg ser også at ledelse er mindre viktig enn vi som er ledere tror. Vi har utallige organisasjonsmålinger om hva som driver engasjementet vårt. Ledelse er ikke det som er viktigst, det er jobbinnholdet. 

— Bortsett fra når de har dårlige ledere, som jo er den viktigste grunnen til at folk slutter.

— Ja, bortsett fra det. Men når det er sagt, tror jeg likevel at ledere har en viktig rolle. Den viktigste jobben for ledere i vår tid er å skape håp og tro og fremtidsglede. Og da tenker jeg ikke først og fremst på de store, globale utfordringene, men også hvordan vi skal omdanne arbeidsplassen slik at folk føler tilhørighet og oppleve at de er viktige.

— Kommentarfeltdemokratiet har overtatt, verdier vi tidligere holdt høyt er smuldret bort. Arbeid er en av de få verdiene som står igjen og skaper mening for folk.

Så kommer robotene og tar det også?

— Ja det har vi snakket om i tyve år. Jeg tror på vår evne til omstilling. Det er den evnen som har plassert oss på toppen av evolusjonshierarkiet. Alle ledere som sier folk ikke er omstillingsdyktige må jobbe med menneskesynet sitt.

Oljen i maskineriet

— Hvorfor er HR viktig?

— Det er oljen i maskineriet, en muliggjører for virksomheten , et signalsystem som kan peke på problemene i rommet.

— Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?

— Start med noe annet enn HR. Med det mener jeg at du skal forstå arbeidslivet og virksomheten fra forretningen og driftens perspektiv først. Deretter kan du starte i HR. Da må du forstå kjerneleveransene først. Etter hvert kan du jobbe med strategisk HR. Vær ute i driften, forstå virksomhetens verdidrivere og kjerneprosesser. Etablere rutiner som sikrer nytenkning og inspirasjon, og som motvirker HR-faglig introversjon.

— Er det noe mer du ønsker å dele om HR-faget?

— Det er veldig mye bra HR-folk og HR-funksjoner i Norge. Vi spiller en viktig rolle i å ivareta Norges største konkurransefortrinn i den globale, transparente økonomien: trygge arbeidsplasser kjennetegnet av autonomi i ansattes jobbutførelse.

— Dette er viktig å bevare.

«Arbeid er en av de få verdiene som står igjen og skaper mening for folk»

Og nå: Bane NOR?

— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

— Beate Hamre Deck, HR-direktør i Bane NOR.

— Hvorfor henne?

— Beate er både dyktig og sentral i arbeidet med å videreutvikle Bane NOR, som vi i NSB og alle våre kunder er totalt avhengige av. Uten en pålitelig og velfungerende infrastruktur i norsk jernbane, er det umulig å gi våre kunder et godt produkt. I tillegg var det Beate som hjalp meg over fra konsulentliv til liv som fast ansatt, da hun ansatte meg i Statkraft i sin tid.

— Det er notert.

Morten Müller-Nilssen    

Morten Müller-Nilssen

Morten Müller-Nilssen er konserndirektør organisasjon og stab i NSB.

Hans tidligere tittel var organisasjonssjef og han har arbeidet i NSB-konsernet siden januar 2015. Morten har tidligere vært HR-direktør i Statkraft, administrerende direktør i et konsulentselskap og organisasjonsrådgiver i over tyve år.

Han er utdannet organisasjonspsykolog fra Universitetet i Oslo.


Intervjuet er gjort for HR Norge og originalt publisert på deres nettsider den 7. februar 2019. Republisert etter avtale.


Litt klokere hver tirsdag

Jeg er Paal. Paal Leveraas. Jeg ønsker å gå til sengs hver kveld litt klokere enn jeg våknet om morgenen. Hver dag. Og hver tirsdag sender jeg ut Tirsdag morgen med det viktigste jeg har lært til abonnentene. Du kan bli en av dem.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This
%d bloggere liker dette: