Lene Gaathaug er HR-direktør (CHRO) i Telenor Pakistan og har bodd på hotell i snart halvannet år. Hver gang hun går ut av rommet følger to livvakter henne. I helgene lufter hun ‘gutta’ i åsene utenfor byen. «Jeg kaller dem ikke livvakter, jeg kaller dem ‘sikkerhetsfolka mine’», sier månedens HR-profil.

Lene Gaathaug har vært i Pakistan siden sommeren 2017. Like lenge har hun bodd på hotell i Islamabad.

— Da jeg sa jeg heller ville bo på hotell enn i leilighet ristet sjefen min på hodet. Han syns nok det virket litt stusslig. Men det er mange fordeler. Jeg får frokost ferdiglaget hver dag, jeg får vasket rommet og sender klærne til vask. Det er behagelig å komme hjem til ferdig mat og brettekanter. Og skulle jeg bodd i leilighet måtte jeg hatt et enda mer rigid sikkerhetsopplegg med egen stab døgnet rundt.

Bare de sprekeste gutta

Sikkerhetsfolka er ifølge Lene først og fremst en sikkerhetsforanstaltning. Det er ingen spesifikke trusler mot Telenor eller norske interesser i Pakistan i dag.

— Så er det praktisk å ha noen med seg som snakker urdu, sier hun.

Hun er blitt kompis med sikkerhetsgutta. I helgene drar hun dem med på fotturer i Margalla Hills, et friområde utenfor byen.

– Jeg går tur hver helg. Da tar jeg med sjåføren og en livvakt. Så går vi 4,2 km opp til et toppunkt. Det er en kjempefin tur, men ganske bratt. Første gang jeg gjorde den turen tråkket sikkerhetsvakten  av sted i mokasiner og bilbukse á là Dressmann. Det var i august, det var varmt og klamt, og han var ikke vant til å gå sånn. Da vi nådde toppen var han helt kjørt. Siden da har jeg sørget for at bare de sprekeste gutta tar vakter med meg. 

«Siden da har jeg sørget for at bare de sprekeste gutta tar vakter med meg.»

«Walk and talk»

— Hverdagen min består i hovedsak av å jobbe mandag til fredag. Det går i et bankende kjør hele uka. Så, hver fredag i 19-tiden, blir det helt dødt. Da er det «radio silence» fram til mandag. Det jeg savner er å kunne bryte monotonien i helgene. Da henger jeg gjerne litt med de norske ansatte på ambassaden.

— I ukedagene våkner jeg vanligvis tidlig, og tar meg god tid hjemme, med kaffe, oppdatering på mail og nyheter, før jeg drar til kontoret.

— Jeg er ofte først på plass i min avdeling, og forsøker alltid å være på kontoret en times tid før mitt første møte for på en måte å sette anslag for dagen. Som for mange andre ledere, er dagen fylt med møter både med interne og eksterne interessenter.

— Her i Pakistan forsøker jeg også å engasjere våre ansatte i en sunn livsstil, og jeg inviterer kollegaer til «walk and talk» møter.

— I tillegg til å møte mange av våre ansatte og ledere, engasjerer jeg meg i kundegrensesnittet, og besøker forhandlere og salgspunkt for å føle markedet på pulsen.

— Det går veldig i ett fra uke til uke. Men, jeg reiser relativt ofte til Oslo, omtrent hver fjerde til femte uke. Det hjelper. 

Sjef for air conditioning

— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag? 

— Som deltaker i ledergruppen i et stort selskap, handler mye av jobben om å sette retning, forankre og deretter ta beslutning på strategisk valg. Og en hel del endringsledelse.   — Rollen handler i stor grad om å fasilitere, engasjere og gjennomføre endring. Det i sin tur er ofte en øvelse i å forstå hva som driver mennesker, hva som engasjerer individer, og forstå adferd som kan se ut som motstand, men som i de aller fleste tilfeller handler om å adressere, skape klarhet og møte et menneskelig behov for å føle seg trygg, verdsatt og nyttig. 

Det handler om å «forstå adferd som kan se ut som motstand … men som egentlig er menneskelige behov»

Lene har også et ansvarsområde som kom litt overraskende på henne. Hvis air conditioningen ikke virker en varm sommerdag i Islamabad er det hennes ansvar. Det er kanskje en logikk i det. Blir det for varmt, trives man jo ikke så godt. Og trivsel, det er jo HRs ansvar, ikke sant?

— Ja, et av mine ansvarsområder viste seg å være facility management, forteller hun. — Det første jeg gjorde da jeg kom hit i slutten av juli 2017 var å dra ut til byggeplassen hvor vi var i ferd med å sette opp nytt hovedkontor. Det var bare et skall av et bygg da, og planen var at vi skulle flytte inn tre uker senere. Det ble ikke den 20 august, men vi flyttet inn i november, og det eiendomsprosjektet lærte meg mye om hvordan man jobber i Pakistan.

Vi nordmenn liker å planlegge. I Pakistan er spontaniteten mer fremtredende, skal vi tro Lene Gaathaug.

— De er litt mer spontane i Pakistan. Det handler gjerne om enkle ting, som at vegger som skal installeres i morgen kanskje skulle vært bestilt fra Korea tidligere enn forrige uke.  Den måten å jobbe på øver jeg meg på fremdeles.

Så er hun likevel imponert av hva de får til.

— Jeg ser at selv om de gjør ting annerledes enn vi ville gjort, så leverer de. Ting kan se uferdig ut to dager før vi skal i produksjon, men så faller det på plass. Det er en enorm evne til å levere på målsettinger innen de tidsfrister og rammer som er satt. 

Fra Oslo kommune til Islamabad

— Hvordan havnet du i HR?

— Jeg er utdannet jurist fra Universitetet i Oslo så det var ikke åpenbart at HR ville bli min karrierevei. Det skjedde gradvis i en av mine første jobber etter endt utdannelse, at jeg som juridisk rådgiver i en bydel i Oslo fikk jeg muligheten til å jobbe med personalavdelingen i ulike spørsmål knyttet til organisasjonsendringer og oppfølging på individnivå. Jeg opplevde at jeg hadde et talent i å få fremdrift i endringsprosesser gjennom å være tydelig og konkret, og å snakke åpent med ledere og medarbeidere om det som var utfordringer i endring.

— Etter syv år i Oslo kommune, først som juridisk rådgiver, og deretter som personalsjef, valgte jeg å gå til Telenor i 2001. Det var et bevisst valg, da jeg ønsket å jobbe i en stor organisasjon med ulike muligheter for vekst og utvikling.

— Målet mitt var å jobbe i HR, men på den tiden ble få HR-stillinger lyst ut eksternt, og rekrutteringen foregikk i stor grad med interne forflytninger og opprykk. Jeg takket ja til en prosjektlederjobb i leveranseavdelingen for B2B-markedet.

— Først i 2006 dukket en relevant HR-stilling opp i Telenor Broadcast, hvor jeg var i forskjellige stillinger frem til 2011, den siste som HR Director People and Development. I 2011 fikk jeg mulighet til å jobbe for Telenor ASA i People Division, og jobbet blant annet med å re-etablere forskningsenheten i konsernet sammen med Hilde Tonne og Bjørn Taale Sandberg.

— Etter et kort opphold som senior juridisk rådgiver for arbeidsgiverspørsmål, ble jeg i 2014 bedt om å gå inn som HR-direktør i Telenor Global Shared Services, som sto overfor store endringsprosesser. Så, i 2017 dukket utfordringen som CHRO i Telenor Pakistan opp. Og her er jeg nå.

Juridisk ballast

— Jeg er utdannet jurist, og det satt nok større preg på nedslagsfeltet mitt som «spesialist» i HR-funksjonen tidligere i min karriere enn den gjør i dag. Når det er sagt, er det nyttig å ha juridisk bakgrunn også i en HR-funksjon, da måten å tilnærme seg ulike problemstillinger ved å være trenet i å vurdere flere sider av et problemkompleks, og sette ulike scenarier for ulike løsninger er nyttig i en helhetsvurdering.

— Det å ha grunnleggende kunnskap om det juridiske rammeverk en opererer innenfor er nyttig i enhver funksjon, og i så måte har den spesialiteten vært en viktig rettesnor for meg i min karriere, selv om jeg nå ikke ville ansatt meg selv som advokat. Til det har jeg fjernet meg for langt unna spesialiseringen.

«I dag ville jeg ikke ansatt meg selv som advokat»

Budbringer

— Hva er det beste ved jobben din?

— Å være sentralt plassert i en organisasjon gir tilgang til mye informasjon og mange flinke folk. Å ha mulighet til å jobbe i endringsprosesser med dedikerte ansatte, se resultater av samarbeid, og forbedre måten vi jobber på er det beste ved jobben.   

— Hva liker du minst ved jobben din?

— Av natur er jeg ikke en slik person som misliker så mye, men av og til må vi ta beslutninger som kan få konsekvenser som oppleves som negative for enkeltansatte. Endringsprosesser påført av andre kan oppleves som vanskelige for de det gjelder, og det å være budbringer i dette kan være krevende.

— Derfor er det viktig å ha robuste og forutsigbare prosesser, være åpen og transparent i så stor grad som mulig. Det å holde hodet kaldt og hjertet varmt i slike prosesser er en god veileder.

— Det er også et relativt høyt tempo og press i stillingen, og innimellom kunne jeg nok ønske at jeg hadde hatt litt mer tid til å dyrke fritidsinteresser, men det kommer nok en tid for det også.

— Er det noe du vil tilføye om jobben din?

— Det er utrolig givende å jobbe for et selskap som Telenor, med vår vision om å «Empower Societies». I Pakistan kan man føle dette på kroppen på en annen måte enn i mer utviklede og modne markeder som Skandinavia.

Store forskjeller

— Dere har 43 millioner kunder i Pakistan, mange ganger den totale befolkningen i Skandinavia. Hva er forskjellen på en pakistansk og norsk mobilkunde?

— Det er store forskjeller. Blant de 43 millioner kundene er andelen som har smart-telefoner bare i overkant av 30 prosent. De fleste bruker fremdeles telefonen først og fremst til samtaler og tekstmeldinger. Vi, og andre teleoperatører, jobber for å bygge ut  mobilnett for datatrafikk, men vi ser at Telenor i Pakistan i overskuelig – for ikke å si uoverskuelig – fremtid vil gjøre god business tradisjonell mobiltelefoni. Det er vårt smør og brød.

Fem av de 14 høyeste fjellene i verden ligger i Pakistan. Topografien gjør det veldig vanskelig å bygge tårn. Særlig i nordområdene er det områder uten dekning.

— Myndighetene har et program hvor alle telekomoperatørene betaler penger inn til et utbyggingsfond. Dernest lyser de ut oppdrag. Vi har fått flere av disse oppdragene. Akkurat nå har vi tre prosjekter gående. Da bygger vi ut primært 3G, men også 2G og 4G.

«Empowering society»

Telenors visjon er «Empowering societies». Lene Gaathaug gjør sitt for å leve den visjonen i Pakistan også. Det handler om mangfold, organisasjonskultur, men også det å gi tilbake til samfunnet.

Offisielt er det 207 millioner mennesker i Pakistan, men realiteten er nok nærmere 220 millioner. Befolkningsveksten er på ett Norge i året, men mange registreres aldri. I Telenor Pakistan har de  satt seg fôre å bidra til tellingen av de nyankomne:

— Vi har en tjeneste i markedet som muliggjør registrering av nyfødte barn i utkantstrøk i Pakistan, en prosess ellers ville tatt lang tid å gjennomføre, og som i mange tilfeller ikke blir gjort med den følge at nyfødte ikke blir registrert i det hele tatt.

Andre tjenester er tilpasset de som dyrker jorda:

— Vi har produkter som gjør det mulig for bønder å finne ut hvilken markedsplass de kan få best pris for sine avlinger, og gjennom det styrke sin inntekt. 

«Befolkningsveksten er på ett Norge i året»

Vinner priser for kultur

— Men Pakistan … vi fordomsfulle nordmenn tenker fort på kvinneundertrykking, terror, Al Qaida, Taliban, kidnappinger, hat mot vesten … hvordan ser det ut i virkeligheten?

— Totalt annerledes. Vi har mange som kommer på besøk, og vanlige spørsmål er om kvinner må dekke seg til, om det er trygt å gå i gatene og lignende. Når de reiser igjen, sier de, uten unntak, at de sitter igjen med et helt annet bilde enn de forestilte seg på forhånd.

— Det mediene rapporterer om er ikke vår hverdag. Det er områder i Pakistan som ikke er trygge, og det meste av det vi leser i mediene er knyttet til hendelser i disse regionene, først og fremst i grenseområdene mot Afghanistan, og også i Kashmir, det omstridte området India og Pakistan har kranglet om i mange tiår.

— Ellers har jeg selv reist mye i Pakistan, både til de store byene Karachi og Lahore, men også til mindre steder som Gujrat og Gurjawalla som er mer «landlig» i en pakistansk kontekst, henholdsvis 800.000 og 2.000.000 innbyggere. Småsteder med andre ord.  Der blir jeg alltid møtt med vennlighet, gjestfrihet og en god dose nysgjerrighet.

Hun forteller at Telenor forsøker å bidra med andre tankesett, blant annet gjennom å ansette kvinner.

— Vi har en systematisk tilnærming til å sikre mangfold på arbeidsplassen. Det innebærer at vi er blant de som har den høyeste andelen kvinnelige ansatte blant store virksomheter i Pakistan. Vi har også programmer for ansettelse av mennesker med funksjonsnedsettelser, mennesker som ellers ikke ville hatt tilgang til arbeidsmarkedet.

— Det vi gjør for å drive mangfoldarbeidet i Pakistan, er også en viktig faktor for at vi er suksessrike i markedet. Det gjør at vi tiltrekker oss de beste talentene fra hele basen av kompetanse og kunnskap, og det å ha Telenor på CV-en er et stort pluss for karrieren.

Og det pakistanske karrieremennesker liker best er den egalitære kulturen.

— Det de omfavner og som gjør at vi innhenter priser for vår kultur er den egalitære og transparente måten vi gjør ting på. Jeg tar ofte kaffe med folk som har jobbet hos oss 2-3 måneder etter at de har begynt. Mange fremhever nettopp at det var den åpne og flate strukturen i selskapet som tiltrakk dem.

— Telenor Pakistan har mye av den skandinaviske organisasjonskulturen. Vi forsøker å finne en god balanse mellom våre flate hierarkier og Pakistans mer hierarkiske struktur. Her, som i Oslo, sitter toppledelsen, med CEO Irfan Wahab Khan i spissen, i åpent landskap, og alle kan stikke bortom og ta opp ting med dem.

— Så skal det også sies at vi også er preget av pakistansk kultur. Dette er den dypeste organisasjonen jeg har jobbet i, det er mange lag. Den største forskjellen er at hierarkiet betyr noe. Selv om hvem som helst kan stikke innom Irfan og slå av en prat, er det slett ikke alle som gjør det

Lederrollen i endring

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer?

— En stor HR-utfordring enhver virksomhet står overfor nå er digitalisering, bruk av data I beslutningsprosesser og introduksjon av kunstig intelligens som en del av verktøyene for å møte morgendagens krav.

— «Data driven company» er slagordet som nå ofte går igjen i mange debatter og diskusjoner, og det å tiltrekke seg ansatte med kompetanse innenfor dette området blir viktig fremover.

— Lederrollen er også i endring. Fordi vi er en bransje I rask endring, hvor teknologien utvikler seg nærmest fra dag til dag, er jakten på talentene en stor utfordring.

— Jeg tror at vi også må se på nye måter å tiltrekke oss folk med ulike ferdigheter og talenter, med nye tilknytningsformer for ansettelse, mulighet til å jobbe mer agilt, være raskere i beslutningsprosesser og ikke minst legge til rette for en organisasjon som raskt kan snu seg rundt å lære nye ferdigheter i takt med den teknologiske utviklingen.

— Kundeadferd endrer seg raskt, og enhver virksomhet må være I stand til å snu seg rundt veldig fort. Med dette som bakteppe, vil vi også se at rollen til ledere endrer seg på alle nivåer, og kravene til å mestre nye tilknytningsformer for ansatte vil ytterligere bidra til å håndtere ledelse på en ny måte.

— Hva kjennetegner en god leder?

— En som er i stand til å sette retning, og deretter la medarbeiderne få bruke sine styrker og talenter til å komme dit. Tydelighet på hvor vi skal og åpenhet på måten å komme dit er viktige egenskaper.

— I tillegg vil en god leder være nysgjerrig og i stand til å stille spørsmål, hun må være interessert i mennesker og kjenne sine medarbeidere, se hva som er deres potensiale, og legge til rette for vekst og utvikling hos den enkelte. — En stor utfordring til lederrollen i dag er at vi i stor grad forstår lederrollen i lys av gårdagens forretningsmodeller og forventninger. Dagens utfordringer ser annerledes ut.

HR viktig rolle

— Krav til tempo i å ta beslutninger tvinger lederrollen inn i mer «empowerment», i mangel av et norsk ord. Spisskompetanse i enkeltdeler av en virksomhet er svært spesialisert, og ledere er ikke spesialistene.

— Dagens ledere er forventet å ha stort kontrollspenn, og god oversikt over hva som blir viktig i morgendagens marked. Da er det en god egenskap å kunne drive teamet eller enheten sin på en slik måte at medarbeiderne er satt i stand til å drifte.

— Lederen må være strategisk, uten å miste kontakten med det som foregår på grunnplanet. Å kunne legge til rette for samhandling på tvers av fagområder, geografi, tidssoner, kultur, språk er kvaliteter dagens ledere må mestre på en helt annen måte enn tidligere. — HR er viktig for å støtte forretningen i disse lederutfordringene. Ledere i forretningen trenger en strategisk partner for talentutvikling og lederstøtte. I tillegg blir funksjonen viktig fremover gjennom å systematisere de dataene vi har i en organisasjon for å ta beslutninger.


avatar

Lene Gaathaug

CHRO Telenor Pakistan

ARBEIDSERFARING

2001 -> i dag – Ulike roller i Telenor, blant annet som prosjektleder, HR-leder, HR-direktør, og sist altså VP og CHRO i Telenor Pakistan.
1997 – 2001 – rådgiver, personalsjef og senere eiendomskonsulent i Oslo kommune
1988 – 1993 – Jus, Universitetet i Oslo
1991 – 1992 – International Law, Universitetet i Edinburgh

UTDANNING

1988 – 1993 – Jus, Universitetet i Oslo
1991 – 1992 – International Law, Universitetet i Edinburgh


Artikkelen er originalt publisert på HR Norges nettsider. Republisert etter avtale.


Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. Og ja, Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This