Neste punkt på agendaen er digital transformasjon, sier toppsjefen. Alle snur seg og ser mot IT-direktøren. Så reiser HR-direktøren seg og tar ordet.
Ryggmargsrefleksen vår når ordet «digital» nevnes er å tenke IT. Men det viktigste i «digital transformasjon» er ikke «digital», men «transformasjon». Endring og organisasjonsutvikling er først og fremst en HR-faglig jobb.
Det er det ikke så mange som har forstått. Kanskje aller minst HR selv. Når HR snakker om digitalisering snakker de først og fremst digitalisering av egne, interne prosesser.
Og ja, det er nok å gjøre der også: «Å gå inn i en HR-avdeling i dag er som å komme inn i et antikvariat — totalt ikke datadrevet», sa forfatteren, gründeren og foredragsholderen Peter Hinssen i et intervju jeg gjorde med ham.
Liker å jobbe med mennesker
Spør du en person i HR hvorfor de jobber med akkurat HR, tipper jeg at 8 av 10 fremdeles vil svare at det er fordi «jeg liker å jobbe med mennesker». Svært få vil svare at de er der fordi de liker å jobbe med big data, kunstig intelligens, algoritmer, statistikk og analyse.
[su_pullquote align=»right» class=»supullquote»]«Carrs spådommer (har) noe av den samme patetiske auraen over seg som da sjefen for det amerikanske patentkontoret, Charles H. Duell, foreslo at kontoret skulle legges ned fordi ‘alt som kan finnes opp allerede er oppfunnet’».[/su_pullquote]
Men HR i fremtiden handler om hvordan nettopp statistikk, data og analyse kan gjøre de menneskelige ressursene mer effektive og lønnsomme.
At gode ledere, trivsel, engasjement og motivasjon er en viktig del av dette, forteller oss bare at vi må bruke teknologien for å skape mer av nettopp de faktorene.
Men: HR og IT trenger å bli gode venner og bygge hverandres selvtillit i forhold til de store oppgavene som ligger foran.
Begge disse funksjonene har tidvis slitt med å forsvare sin berettigelse i forhold til virksomhetens strategiske agenda. De trenger hverandre.
ITte relevant
ITs omdømme fikk en nedtur i 2003 da Nicholas G. Carr skrev den legendariske artikkelen «IT doesn’t matter» (Som kanskje best kan oversettes med «ITte relevant»?) i Harvard Business Review. Der postulerte han at IT blir som strøm, vann og kloakk: en nødvendighet for at verden skal gå videre, men uten strategisk betydning for en virksomhet på jakt etter konkurransefordeler. Carr skrev blant annet:
[su_quote cite=»Nicholas Carr» class=»suquote»]IT kan best ses som den siste i en serie sterkt utbredte teknologier som har endret industrien gjennom de siste to århundrene — fra dampmaskin og jernbane til telegraf og telefon til elektrisitet og forbrenningsmotor. En kort stund, mens de ble implementert i den kommersielle infrastrukturen, åpnet alle disse teknologiene muligheter for fremtidsrettede virksomheter som ønsket å skape virkelige fordeler. Men ettersom tilgjengeligheten vokste og kostnadene sank ble de allestedsnærværende, dagligdagse tjenester. Fra et strategisk ståsted ble de usynlige; de mistet sin betydning. Det er akkurat det som skjer med informasjonsteknologien i dag, og implikasjonene for IT-funksjonen i virksomhetene er dype.[/su_quote]
Men Carr undervurderte kraften i Moores lov. I lys av alt som har skjedd siden 2003 har Carrs spådommer noe av den samme patetiske auraen over seg som da sjefen for det amerikanske patentkontoret, Charles H. Duell, foreslo at kontoret skulle legges ned fordi «alt som kan finnes opp allerede er oppfunnet».
Hvorfor vi hater HR
Også HR har slitt med å bli tatt på alvor. HR sprang ut av personalavdelingen, og var opprinnelig et administrativt velferdstiltak. På 90-tallet begynte det å vokse frem en bevissthet i personalavdelingen om at livet er mer enn å betale ut lønn og telle sykedager.
«Menneskene er vår viktigste ressurs», minnet personaldirektøren om, og retitulerte seg som humanressursdirektør, eller HR-direktør på fint.
I årene som fulgte HR-transformerte alle selvbevisste, fremtidsrettede virksomheter seg, og HR ble definert som en del av virksomhetens strategiske agenda.
Og så ble alt mye verre.
I Fortune i 2005 publiserte Keith H. Hammonds den brutale artikkelen «Why I hate HR»:
[su_quote cite=»Keith H. Hammonds» class=»suquote»]Humanressurs-industrien har for lenge siden vist at de, på sitt beste, er et nødvendig onde, og på sitt verste en mørk, byråkratisk kraft som blindt tvinger på oss meningsløse regler, motvirker kreativitet og hindrer konstruktiv endring. HR er den funksjonen i store virksomheter som har det største potensialet — en nøkkeldrivkraft — i teorien, for forretningens suksess, men uten unntak underleverer de.[/su_quote]
Og sånn har det fortsatt. Vi elsker å hate HR. Og HR unnlater ikke alltid å underbygge mytene. Rhonda Moore, en amerikansk HR-direktør, fortalte meg om da hun selv fikk sitt første inntrykk av HR.
[su_quote cite=»Rhonda Moore» class=»suquote»]Det var Mary. Mary fra HR. Hun som hadde ansatt de fleste av oss. Jeg tenkte på henne som en slags portvokter i et elfenbenstårn. Vi så henne nesten aldri, men når vi så henne, visste vi at noe forferdelig var i ferd med å skje.[/su_quote]
Men HR har endret seg. Og de vil fortsette å endre seg, til det bedre. Min spådom er at Hammonds strenge dom om få år kommer til å fremstå like patetisk som Duell og Carrs spådommer.
HR har ikke utspilt sin rolle. HR står, slik IT allerede har opplevd, foran en ny vår full av muligheter.
Hvis de vil.
Produktivitetsparadokset
IT har lidd av et berømt produktivitetsparadoks, gjerne kalt Solows paradoks. Det kan oppsummeres med et sitat av nobelprisvinneren Robert Solow selv:
[su_quote cite=»Robert Solow» class=»suquote»]Du finner informasjonsteknologi igjen overalt unntatt i produktivitetsstatistikkene.[/su_quote]
Han påpekte at til tross for milliardinvesteringer i IT gjennom mange tiår, kombinert med en fantastisk teknologisk utvikling, så vokser ikke produktiviteten.
Det Solow antagelig bommet på er det ingen betaler for, men som likevel har en stor verdi. Verdien av å at vi alle har all verdens kunnskap tilgjengelig med noen få tastetrykk er bare et av mange eksempler på verdier som ikke fanges opp i BNP-statistikkene. Dette er nye ting vi gjør som følge av teknologien. Dette er transformasjon på globalt nivå.
[su_pullquote align=»right» class=»supullquote»]«Verdien av å at vi alle har all verdens kunnskap tilgjengelig med noen få tastetrykk er bare et av mange eksempler på verdier som ikke fanges opp i BNP-statistikkene.».[/su_pullquote]
Deloittes Global Human Capital Trends for 2019 fastslår at 3 av 4 respondenter mener HR-teknologi er viktig, og like mange vil øke investeringene i teknologi over de neste tre årene. Likevel er det få som tror at de kommer til å få kvantifiserbar uttelling for investeringene.
For HR kan det være greit. Tallfesting av HR-resultater har alltid vært utfordrende. For hvordan kvantifiserer man motivasjon, engasjement og trivsel? Hva er kostnaden ved dårlig lederskap? Hva er verdien av godt lederskap?
Den automatiske sjefen
Og apropos ledere: HR har ansvar for å utvikle dem. Eller robotisere dem?
Claudia Olsson, en svensk, internasjonalt anerkjent ekspert på hvordan automatisering og robotisering påvirker arbeidslivet, spår, som mange andre, en slitsom tid for mellomledere. «Frem til ganske nylig var det først og fremst såkalte 3D-jobber – dirty, dull and dangerous – som var utsatt for automatisering», sa Claudia da jeg snakket med henne.
Hun pekte på at mellomlederens rolle er å koble toppledelse mot organisasjon, men slik koblinger overtas nå av teknologien. «Når sammenkoblinger skjer mer digitalt, er det mellommennene som forsvinner», sa Claudia.
Dette driver frem en arbeidsvirkelighet hvor mellomlederens rolle endres, og i verste (eller beste?) fall overflødiggjøres, samtidig som en rekke avanserte, menneskelige jobber knyttet til salg, logistikk, detaljhandel og annet rett og slett blir overflødige eller i beste fall svært forandret.
[su_quote class=»suquote»]Disrupsjon lurer i horisonten for svært mange virksomheter i dag. Det handler om å sikre at du er mer av en «disruptor» enn en som blir «disrupted».[/su_quote]
Livslang læring
I denne utviklingen har HR en viktig rolle, ikke minst hva gjelder livslang læring. Det enkleste er pistol, også for HR. Å kvitte seg med utdatert kompetanse og erstatte med ny har vært sånn man har gjort det til alle tider.
Men talent er en begrenset ressurs, og det er smartere, billigere og ikke minst: mer humant å gjøre en innsats for å utvikle de medarbeiderne man allerede har.
Noen har forstått dette. DNB gjorde et eksperiment hvor de ville se om det var mulig å konvertere «vanlig dødelige» bankfolk til data scientists.
Det som er viktig er at HR ikke bare ser på grunnkapasitet blant ansatte og de som ansettes, men at det også ses på hva som kreves for at kompetansen skal kunne utvikles kontinuerlig over tid. Viktig er det også at HR har plass for nytenkning. Disrupsjon lurer i horisonten for svært mange virksomheter i dag. Det handler om å sikre at du er mer av en «disruptor» enn en som blir «disrupted».
Les også: HRs lavthengende digitale frukt
