Det fins en gruppe forskere som gjennom flere år har påpekt at ledelsesforskere og -utviklere, i likhet med keiseren, ikke har klær på seg. Mats Alvesson er en av dem. I artikkelen «Waiting for Godot: Eight major problems in the odd field of leadership studies» punkterer han en rekke myter om lederskap. Her er min tolkning av essensen i denne myteknusingen.
[su_pullquote class=»supullquote» align=»right»]Dette er lederen som er større enn selve livet.[/su_pullquote]
1 Den uovervinnelige helten: Du vet, han som kommer ridende inn i byen som styres av banditter. Solnedgangen i ryggen. Hesten lunter rolig avsted. Helten ser ut som han sover. I virkeligheten er han sterk, kraftfull, klok, allmektig og 100 prosent oppmerksom på skurkene som lurer bak saloon-døren. Dette er lederen som transformerer sine følgere. Hans kraft og autoritet er så stor at kulturelle normer, organisatoriske rutiner og historie faller som korthus og erstattes av noe nytt, vidunderlig. Dette er lederen som er større enn selve livet.
2 Ledelse er en Disney-film: I Disney-filmene vinner det gode over det onde, moral trumfer umoral, ærlighet overvinner falskhet.
Løvenes konge er ikke bare sterkere og mer kraftfull enn hyenene og bavianene, han er også mer moralsk, autentisk og modig, så modig at han er villig til å dø for det han vet er rett.
Det er vakkert, får frem tårer og smil, men fungerer sjelden like godt i virkeligheten som på et kinolerret.
[su_pullquote class=»supullquote» align=»right»]… «karisma» og «autentisitet» er ikke konstante faktorer som kan pleies i en lukket lederskaps-container og tas frem når det trengs[/su_pullquote]
3 Du er den fødte leder: Nei, du er ikke født som leder, du blir skapt. Og du skaper ikke deg selv, det er de du leder som skaper deg. Ditt lederskap er et resultat av kulturen du opererer i. Likevel tas lederskap forbløffende ofte ut av sin kontekst og defineres som noe som står på egne bein. Når en virksomhetskultur endres, går gjerne æren til godt lederskap. Lederen fremstår som en kulturskaper, snarere enn en som formes av kulturen.
Abstrakte og innholdsløse ord som «karisma» og «autentisitet» er ikke konstante faktorer som kan pleies i en lukket lederskaps-container og tas frem når det trengs. De er variabler. Hun som ble beskrevet som karismatisk i sin forrige jobb, beskrives som grå og kjedelig i sin nåværende. Han som alle syns var så autentisk i sin forrige jobb er blitt et logrende ja-menneske i sin nåværende.
4 Det fins to typer mennesker … de som leder og de som følger. Eller gjør det virkelig det? Er programmeringsgeniet i teamet ditt en som følger deg, eller er det du og resten av teamet som følger henne? Lunter professoren lydig etter dekanen, eller legen bak avdelingsdirektøren?
[su_pullquote class=»supullquote» align=»right»]Lederskap har sjelden rom til å bre ut sine hvite vinger og fange vinden. [/su_pullquote]
Ofte vil vi oppdage at der organisasjonskartet beskriver en leder-følger-relasjon er det egentlig en kollega-til-kollega-relasjon.
Lederskap har sjelden rom til å bre ut sine hvite vinger og fange vinden. En leders mulighet til å utøve autentisk lederskap eller transformere sine følgere er ofte begrenset av uformelle, formelle og kulturelle faktorer.
5 Det glitrer, – det må være lederskap! Det er ikke gull alt som glimrer, og ikke alt som høres fint ut er lederskap. Det kan til og med hende det havnet i ledelseslitteraturen fordi noen så muligheten til å tjene penger på det.
Lederutvikling og ledelse er et attraktivt felt. For mange akademikere er det en inntektskilde som mer enn sper på professorlønna. «Lederskap» er også populært blant studenter, og det skaper et marked for stadig flere ledelseseksperter.
[su_pullquote class=»supullquote» align=»right»]I jakten på ekstra inntekter setter forskere og akademikere merkelappen ´lederskap´ på alle slags fenomener.[/su_pullquote]
God ledelse er definert som en kritisk suksessfaktor for de fleste virksomheter, og det gjør at pengene sitter løst. Det tiltrekker seg opportunister som ser en mulighet til å tjene gode penger. Også akademia og skoler lar seg friste, og i jakten på ekstra inntekter setter forskere og akademikere merkelappen «lederskap» på alle slags fenomener.
Ledelsesforskning og -utvikling blitt noe av en «honningfelle» for mange i akademiske miljø.
6 Ledelse er en sjekkliste av ferdigheter: Et annet problem Mats Alvesson løfter frem er tendensen til å «tingliggjøre» det folkene øverst i hierarkiet driver med. Man hiver en rekke egenskaper i en container og setter merkelappen «lederskap» på den.
«Autentisk lederskap» beskrives for eksempel i en studie referert i artikkelen hans som bestående av «oppmerksomhet, fordomsfri prosessering, demonstrert autentisk adferd, relasjonell orientering, lidenskapelig jakt på formål, solide verdier, empatisk ledelse, hjerterom, evne til å skape varige relasjoner og selvdisiplin».
— Å pakke alle disse gode egenskapene inn i en tilsynelatende robust kategori som autentisk lederskap virker tvilsomt, for å si det forsiktig, bemerker Alvesson.
[su_quote class=»suquote» cite=»Mats Alvesson»]Å pakke alle disse gode egenskapene inn i en tilsynelatende robust kategori som autentisk lederskap virker tvilsomt, for å si det forsiktig[/su_quote]
7 Gode resultater? Det må være godt lederskap: Tautologi er smør på flesk, eller når du forklarer den samme idéen med ulike ord. «En uventet overraskelse» er et eksempel. En overraskelse er pr definisjon uventet.
Mats Alvesson og andre forskere peker på at måten vi utformer spørreskjemaene vi måler lederferdigheter med ofte har sterke innslag av tautologi. Språket som er brukt i spørsmålsstillingen leder respondenten mot svaret. Når du har krysset av for at «jeg er stolt av å være assosiert med min leder» skal det litt til å svare negativt på neste spørsmål som er hvorvidt avdelingen ledes effektivt.
Poenget til Alvesson er at det intensjon, handling og resultat ofte sauses sammen. Et ønsket resultat tilbakeføres til en lederadferd uten at det er sikkert at det er en sammenheng. En leder som «oppfordrer til kritisk og strategisk tenkning» skal fortjener ikke nødvendigvis æren for at det tenkes godt bare fordi hun oppfordrer til det.
[su_quote class=»suquote» cite=»Susann Gjerde»]Jeg har måttet erkjenne at transformasjonsledelse ikke eksisterer i det virkelige liv.[/su_quote]
Her er vi, slik jeg oppfatter det, ved noe av kjernen i Susann Gjerdes aha-opplevelser som lederutvikler og -forsker. Lederutviklingens dilemma ligger i måten vi stiller spørsmålene våre.
— Måten spørsmålene er formulert forteller deg hva du bør svare, sier hun.
— Jeg har undervist i mange år i transformasjonsledelse, og tatt for gitt at de positive effektene er reelle. Mats Alvesson har fått meg til å innse at det hele er fundert på antagelser som ikke har forskningsmessig belegg. Jeg har måttet erkjenne at transformasjonsledelse ikke eksisterer i det virkelige liv. Det er noe som blir til gjennom et spørreskjema.
8 Ledelse er uavhengig av virkeligheten: Er ledelsesforskere og lederutviklere interessert i virkeligheten? Spørreskjemaene som brukes er i hvert fall sjelden interessert i virkeligheten. De er frikoblet fra organisasjonens hverdag i form av begivenheter, følelser, relasjoner, motstand og opposisjon i rekkene.
Lederundersøkelser er dessuten ofte det man i media vil omtale som «enkilde-journalistikk». All informasjon er basert på intervjuer med mennesker som, gitt sin egeninteresse, er alt annet enn troverdige datakilder. Ofte tror lederne selv at de er bedre ledere enn deres medarbeidere kan bekrefte.
[su_quote class=»suquote» cite=»Mats Alvesson»]… disse idéene er ikke i kontakt med noen realistisk erkjennelse av organisatorisk virkelighet[/su_quote]
«Man kan lure på om ledere og andre som er ment å utøve lederskap egentlig får så mye hjelp av transformerende, tjenende eller autentisk lederskap, fordi disse idéene ikke er i kontakt med noen realistisk erkjennelse av organisatorisk virkelighet», skriver Alvesson, og tilføyer om organisatorisk virkelighet at den ofte er «rotete, politisk og fokusert på leveranser av kortsiktige resultater med medarbeidere som tilpasser seg deres sjefers vilje».
Oppslagfoto: Ravi Mohan fra Pixabay
