«Det finnes ikke unormale reaksjoner, det finnes bare normale reaksjoner på unormale situasjoner»
Lederoppgavene i koronakrisen står i kø, og en av dem er å være oppmerksom på egne ansatte. Hvor er de? Hvordan takler de situasjonen? Hva har de behov for? Og ikke minst, hvordan avdekke dette med minimal bruk av ressurser?
Publisert 20.03.2020
Lesetid: 4 min
Hedvig Rognerud skriver om kommunikasjon, språk og ledelse.

Hvordan tar du som leder vare på dine medarbeidere i krise, – også de uventede reaksjonene?

Bli med på et dypdykk i dette temaet med likesinnede mandag 23. mars kl 15:00. Se dette Facebook-eventet og meld deg på her.

Denne setningen har jeg med meg fra mitt livs aller første lederkurs, som fersk mellomleder i et statlig spesialpedagogisk kompetansesenter på nittitallet. 

Og er det noe det er bred enighet om for tida, så er det at situasjonen vi lever i, er unormal. 

I tillegg vil jeg trekke fram et uttrykk jeg har lært av min eldre bror, og som han med ujevne mellomrom vender tilbake til: 

«Finnes det en måte å tenke på, så finnes det mennesker som tenker slik.»

Med andre ord: 

Et vell av reaksjonsmønstre

Situasjonen er unormal, og det finnes et vell av reaksjonsmønstre og måter å håndtere, eller ikke håndtere unormale situasjoner på. Midt oppe i dette står ledere, og de har i oppgave å ivareta ulike ansatte som alle har sine personlige måter å ta inn over seg og bearbeide opplevelsene av alt det de ser og hører.  Ikke rart det blir kaos. 

Lederoppgavene i koronakrisen står i kø, og en av dem er å være oppmerksom på egne ansatte. Hvor er de? Hvordan takler de situasjonen? Hva har de behov for? Og ikke minst, hvordan avdekke dette med minimal bruk av ressurser? 

Tid og kapasitet har blitt en knapphetsfaktor. Går det an å strukturere opp denne delen av arbeidet? 

En mulig tilnærming kan være kjente atferdsmønstre når verden er normal, og hva som kjennetegner den enkelte ansatte i det vi kan kalle fredstid.  Hva er de opptatt av? Når leverer de best? 

Denne innsikten gir gjerne en pekepinn på hvilke behov som er framtredende hos den enkelte, og hvordan det kan slå ut i situasjoner der disse behovene ikke blir dekket. 

Trygghet og forutsigbarhet

Dette er basale behov og selve plattformen i Maslows behovshierarki, men samtidig behov som blir kraftig utfordret i en verden i endring.  Mennesker med denne type behov har ofte sentrale posisjoner knyttet til daglig drift, kvalitetskontroll og struktur. De trenger tryggheten du kan gi gjennom tydelig og ryddig informasjon, og faste holdepunkt. 

Om du som leder ikke dekker disse behovene kan motstanden komme i form av utrygghet, kritiske kommentarer eller det du i din rolle opplever som overdrevet detaljfokus. Da er det viktig for deg å huske at i møte med en uoversiktlig, diffus og potensielt global katastrofe, er detaljene spesielt trygge å holde fast ved. 

Finn din måte å anerkjenne dette behovet for «ordning og reda» i hverdagen på, dette er kvaliteter du kan støtte deg på når ditt eget fokus må flyttes mot mer presserende gjøremål. 

Relasjoner

Kjærligheten i koronaens tid handler om avstandsforhold, gjerne basert på kontakt gjennom digitale plattformer. For mennesker med stort nettverk og behov for rask respons og bekreftelse fra omverdenen, er dette utrolig frustrerende, siden det er fellesskapet og tilhørigheten som er energikilde nummer én. 

Og du kan være sikker på at disse frustrasjonene ikke går upåaktet hen. Uttrykkene er mange, og stadig nye plattformer for å se og bli sett, tas i bruk. De mentale konsekvensene av isolasjon oppleves store, samtidig som viljen til å kjempe imot, er større. 

Derfor, det du i en stresset og krisebetont hverdag kan oppleve som mas og støy fra en ansatt, kan like gjerne ses som den ansattes personlige innsats for å holde hodet over vannet. Ta deg tid til et heiarop og noen minutter med øyekontakt, og mye er gjort.

Handling

Har du opplevd ansatte som blir sinte i krisesituasjoner, som skrur tempoet opp enda et hakk og begynner å snakke med hard stemme? 

Mennesker med mye utålmodighet i seg og stor handlekraft, opplever opphoping av adrenalin når de møter hindre på vegen de ikke har sett for seg, og kommer gjerne med uttrykk som: «Går det an? Å fatte så dårlige beslutninger? Å stenge den grensen?» 

De er ikke aggressive av natur, de har bare en kort vei fra vilje til handling, en egenskap du i en normal verden setter stor pris på som leder. 

Mitt beste råd er å overse utblåsningene (de er ofte situasjonsbestemt og går ikke på person), verdsette handlekraften og se deg rundt: Hvor har vi best bruk for akkurat disse egenskapene nå? Interessante utfordringer og nødvendig handlingsrom virker ofte stabiliserende. 

Omsorg

Denne gruppen ansatte, som har mer omsorg for andre enn for seg selv, er viktig å ha et ekstra øye på i krisetider. De melder sjelden egne behov, men ser de at en kollega eller et familiemedlem sliter, tar de gjerne bekymringen med seg hjem og får problemer med å sove når kvelden kommer.  

De fanger også opp andre risikogrupper og deres utfordringer, og har gjerne et stort refleksjonsbehov rundt egne bekymringer. Ikke sjelden kan vi oppleve at mennesker som bekymrer seg mye for andre, blir fortere syke enn de som befinner seg i stormens øye. 

Sett av tid til å lytte, og spill gjerne inn andre synsvinkler som kan dempe omfanget av de bekymringene den ansatte setter ord på.


Midt oppe i disse beskrivelsene, som i seg selv er grovt forenklet, kommer livet, og med det personlige belastninger knyttet til økonomi, helse og sosiale forhold, og hendelser som snur opp ned på vante reaksjonsmønstre. 

Den snilleste av alle kolleger kan ta rollen som ulvemor hvis en av hennes egne unger havner i uheldige omstendigheter, og det tøffeste toget på jobb kan knekke sammen hvis kjæresten blir syk.  

Det eneste rådet jeg har til forundrede ledere da, er å se en gang til. Hva var det egentlig som skjedde nå? Hvorfor så jeg ikke dette komme? 

Bruk nysgjerrigheten din til å nøste opp i det du akkurat opplevde, helt til du kommer fram til svarene på de to viktigste spørsmålene av alle: Hvilke behov er det som ikke er dekket her? Og hvordan kan vi få skuta på rett kjøl igjen?

Hedvig Rognerud

Hedvig – aka fjellcoachen, aka øycoachen, er en av Tirsdag morgens faste bidragsytere.

De siste artiklene

Populært nå

3 råd til deg som plutselig er blitt kriseleder
Hvordan gjøre en umulig forretnings­modell mulig i en krisetid?
Kan du plukke underprisede aksjer nå som det er krise?
Mental trening for jobbsøkere
Slik får du fart på innleggene du poster på LinkedIn
Jakten på ikigai
Vår egen verste fiende
«Har egentlig kunden alltid rett? La oss krangle litt om det før vi gir oss»
En fjerdepersons refleksjoner i en fireseter fra NSB
Tekstdoktorens 6 smittsomme skrivetips

Godt sagt

«Tilgi alltid dine fiender. Ingenting vil irritere dem mer.» ~ Oscar Wilde


Hva Dilbert lærte meg om å skape kreative rammer

Hva Dilbert lærte meg om å skape kreative rammer

Kreativitet er ikke gitt deg. Du må ta det selv. Jan-Erik Sandberg lærte om hvordan han best tilrettelegger for egen kreativitet av tegneren bak Dilbert, Scott Adams. Hint: Det funker for team også.

Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. Og ja, Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Share This
%d bloggere liker dette: