Hjernen lurer deg når du skal ta beslutninger. Slik lurer du den tilbake

Hjernen er en snedig innretning. Den tar mange ubevisste, kognitive snarveier som kan «lure» deg i beslutningsprosesser. Noen ganger kan det også føre til helt feil beslutninger.

Du har nettopp tatt en balansert og gjennomtenkt beslutning. Eller har du egentlig det? Hjernen er en snedig innretning. Den tar mange ubevisste, kognitive snarveier som kan «lure» deg i beslutningsprosesser. Noen ganger kan det også føre til helt feil beslutninger. 

Dette temaet betegnes gjerne som bias. Den gode nyheten er at det er mulig å redusere eller unngå effekten av bias gjennom en større bevissthet rundt hva som forårsaker de ulike variantene av fenomenet. 

Hva er bias?

Bias, eller «skjevhet» på norsk, er godt dokumentert innen forskning og kan defineres som situasjoner der «resultater eller slutninger systematisk avviker fra det egentlig rette» (Braut, 2014; Staff, 2015). Bias, spesielt i betydningen «utilsiktet skjevhet», er også blitt mer og mer diskutert innen ledelse og beslutningsprosesser de siste tiårene. Daniel Kahneman omtalte dette i bestselgeren «Thinking, fast and slow» fra 2011, og Harvard Business Review publiserte artikkelen «The Hidden Traps in Decision Making» i 2006.

Hvorfor er det viktig?

Å ta beslutninger er noe av det viktigste vi gjør, både i privatlivet og i jobbsammenheng. Noen beslutninger er også så vesentlige at de setter retning for og kan påvirke resten av din karriere eller sågar kanskje bedriftens fremtid.

Dårlige beslutninger kan ofte spores tilbake til en dårlig beslutningsprosess. Du har derfor mye å tjene på å forbedre slike prosesser, deriblant å forstå når hjernen din ubevisst spiller deg et puss.  

Varianter av bias

Ankring eller forankring (anchoring bias)

Ankring eller forankring er i psykologien en tankefeil som går ut på å legge for stor vekt på et enkelt holdepunkt når det skal gjøres en vurdering (Wikipedia). Ankringseffekten fører til at senere informasjon blir veid opp mot den første informasjonen («ankeret»), selv om den kan være helt irrelevant for beslutningen.

Eksempler på ankring kan være når du diskuterer neste års inntektsbudsjett med utgangspunkt i fjoråret (ja, det er faktisk noen som fremdeles budsjetterer!), i stedet for å frigjøre deg fra historiske tall og heller fritt vurdere mulighetene i markedet. Eller når en møtedeltager legger frem et konkret forslag til beslutning før resten av dere har fått utforsket eller diskutert alternativene (Ref. innlegget «Synspunkter eller standpunkter?»).

I de styrene der jeg er styreleder, har jeg innført et fast agendapunkt på slutten av møtet, kalt «kontinuerlig forbedring». Hensikten er at hver og én skal gi en samlet skår (1-6) på kvaliteten på saksunderlaget, møteledelsen og prosessen i møtet, samt eventuelt foreslå konkrete forbedringer. De første gangene jeg gjennomførte dette, tok vi runden rundt bordet.

Da viste det seg ofte at terningkastene ikke varierte med mer enn +/- 1 fra første uttalte skår. Senere har vi justert dette slik at alle nå melder samtidig ved hjelp av fingrer i luften. Deretter tar vi runden rundt for å få frem eventuelle tiltak. Vi får dermed ingen eller i hvert fall redusert ankringseffekt. Noe bias vil det alltid være basert på hva som er å regne som vanlig skår fra tidligere møter.

Eksempler på ankring kan være når du diskuterer neste års inntektsbudsjett med utgangspunkt i fjoråret i stedet for å frigjøre deg fra historiske tall og heller fritt vurdere mulighetene i markedet.

Bekreftelses­tendens (confirmation bias)

Bekreftelsestendens er når du ubevisst søker etter eller vurderer informasjon på en slik måte at den er i samsvar med og bekrefter antakelser du allerede har dannet deg. Når du ber om en analyse eller om mer informasjon, er det gjerne for å styrke din sak eller din argumentasjon.

Når du har behov for å kontakte en «ekspert» for å høre hva denne mener om en sak, velger du gjerne en person som du ellers kommer godt overens med. Denne eksperten kan også tillegges mer verdi enn den fortjener.

Husk at på de fleste fagområder vil det finnes eksperter som innbyrdes er radikalt uenige (ref. klimaendringene). Å kun innhente én ekspertuttalelse i en viktig sak, kan derfor bli skjebnesvangert.

Et annet eksempel på bekreftelsestendens, og som jeg synes illustrerer dette på en god måte, er referansesjekk. I en rekrutteringsprosess utsetter de fleste referansesjekk til helt på slutten. Det kan være gode grunner til dette.

Den ene er at du da ikke eksponerer kandidaten før sannsynligheten er stor for at det ender med ansettelse, samt at referansesjekk ofte er tidkrevende om du skal sjekke mange referanser.

Faren ved å utsette referansesjekk til sluttfasen, er at du allerede ubevisst kan ha bestemt deg for å ansette kandidaten, og at du derfor egentlig kun søker bekreftelse på din beslutning – ofte kalt «sandpåstrøing».

Gjennom dette vil du primært lytte etter det som støtter din vurdering, og samtidig ubevisst kunne fortrenge andre signaler. Eller du vil rett og slett ikke stille den type spørsmål som vil kunne gi uønskede svar eller karakteristikker.  

Husk at på de fleste fagområder vil det finnes eksperter som innbyrdes er radikalt uenige.

Endrings­­vegring (Status quo bias)

De fleste mennesker er ukomfortabel med endring. Dette gjelder også ledere. Det å opprettholde dagens situasjon, oppleves i de fleste tilfeller som mindre risikofylt.

Å beslutte en endring, krever en handling som kan medføre feil eller fiasko. En endring introduserer altså en risiko.

En dagligvareaktør presenterte et større antall varianter av samme produkt nær kassen. Salget gikk dårlig, og de valgte å redusere utvalget til noen veldig få varianter. Resultatet var økt salg.

Denne situasjonen omtales gjerne som «the paradox of choice». Sannsynligheten for å velge «feil» variant, skremte kundene fra å kjøpe når alternativene ble mange. Da ble heller status quo (intet kjøp) deres valg.

For å få til for eksempel innovasjon er endringsvegring et fenomen som må overvinnes. Valget om ikke å gjøre en endring, kan oppleves mindre risikofylt for den enkelte enn å stå i spissen for noe som potensielt kan mislykkes.

De siste årene har det blitt stor oppmerksomhet i næringslivet rundt endring i forretningsmodeller, der til og med radikale endringer (disruption) diskuteres i ulike sammenhenger. Dette vil nok medvirke til at status quo blir et mindre aktuelt alternativ enn tidligere for mange bedrifter.

When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging. Warren Buffet

Sunk-cost bias


De fleste mennesker vegrer seg, bevisst eller ubevisst, for å innrømme feil, for eksempel tidligere, mislykkede investeringer i tid og penger.

Disse «tapene» får også innvirkning på fremtidige beslutninger, selv om de burde vært foretatt helt uavhengig av fortiden. Et resultat av dette kan være at et ulønnsomt prosjekt nedlegges for sent, eller at varer holdes for lenge på lager fordi kjøpesummen var høyere enn dagens salgsverdi.

Eller det kan hende man sitter på en aksje altfor lenge fordi man kjøpte den på en høyere pris, mens man egentlig burde vurdert aksjen ut ifra antatt, fremtidig verdiutvikling, og ikke basert på historisk verdi.

Warren Buffet uttalte en gang: «When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging». Med andre ord, ikke la tidligere tap eller dårlige beslutninger, lede deg til å gjøre nye feil. «Ikke kast gode penger etter dårlige».

Valget om ikke å gjøre en endring, kan oppleves mindre risikofylt for den enkelte enn å stå i spissen for noe som potensielt kan mislykkes.

Hvordan unngå bias-effekten?

Det kan være greit å erkjenne at hjernen din deltar i alle dine beslutningsprosesser på en måte som du både er bevisst og ubevisst.

Gjennom å ha innsikt i ulike varianter av bias, kan du redusere effekten av dem ved å gjenkjenne situasjoner som utløser fenomenet. Noen enkle tips for å unngå eller redusere bias-effekter:

  • Ankring: Forsøk å se et problem eller en sak fra ulike sider. Et problem løses ikke alltid optimalt gjennom det første forslaget som kommer på bordet. La ulike personer eller grupperinger først jobbe med for eksempel estimater og beregninger uavhengig av hverandre, før man deler sine synspunkter og forslag med hverandre.
  • Bekreftelsestendens: Når du ber andre om råd eller innspill, ikke still ledende spørsmål som inviterer til automatisk bekreftelse. Søk informasjon fra ulike kilder, ikke bare dem som vil støtte ditt synspunkt eller din argumentasjon.
  • Endringsvegring: Se på status quo som kun ett av flere alternativer. Ville du valgt status quo-alternativet dersom det ikke nettopp var fordi det er den nåværende situasjonen? Bygg en kultur der det å prøve og feile blir en del av hverdagen, og der mislykkede forsøk blir akseptert så lenge innsatsen og gode intensjoner har vært tilstede.
  • Sunk-cost bias: Aksepter tap som historie, og ikke la det påvirke fremtidige beslutninger. Hent inn meninger fra personer som ikke var involvert i tidligere beslutninger, og som dermed ikke har noe å forsvare.

Din utfordring

Dette er hva du selv kan gjøre for å redusere effekten dine og dine medarbeideres ubevisste bias har på beslutninger:

  • Øk bevisstheten på og kunnskapen om ulike bias-varianter som vil kunne påvirke dine beslutninger. Minn deg selv på det i hverdagen.
  • Se om du kan oppdage varianter av bias i måten du eller dere behandler saker på.
  • Tenk over om du baserer beslutningene dine på balansert og tilstrekkelig informasjon.
  • Sjekk etter om saksunderlag belyser alternative løsninger, slik at diskusjonen kan favne bredere før en eventuell beslutning.

Tom Georg Olsen

Tom Georg Olsen er øverste leder i konsulentselskapet Miles. Han skriver om daglig ledelse, eller snarere daglig tjeneste, her på Tirsdag morgen.

Tom Georg Olsen
Konserntjener @ Miles AS
Tom Georg Olsen er konserntjener og styreleder i Miles AS og holder foredrag om tillitsbasert ledelse og kultur. Han er gjesteforeleser ved NHH, BI og London Business School.
Tom Georg Olsen on EmailTom Georg Olsen on LinkedinTom Georg Olsen on Rss

0 Comments

Trackbacks/Pingbacks

  1. 90 prosent av feilansettelsene kan unngås | Tirsdag morgen - […] Ved å gjennomføre samtalene sent i prosessen, løper du imidlertid risikoen for at du bevisst eller underbevisst allerede har…
Digitale møter – er de egentlig så effektive?

Digitale møter – er de egentlig så effektive?

Vi møtes, vi foredrar, vi underholder hverandre i utallige digitale rom, og vi klapper begeistret for hvor effektive vi er blitt. Men er vi egentlig det? Tom Georg Olsen sammenligner dagens «møteteknologi» med de første nettavisene fra midten av 90-tallet.


Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. Og ja, Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Share This
%d bloggere liker dette: