Sigrun var forbanna. Skikkelig forbanna, sånn som bare Sigrun Vågeng kan være det. Det var sjefen som hadde utløst det. Igjen. Men nå var begeret fullt. Hun la en dobbeltside med stillingsannonser fra Aftenposten foran seg, lukket øynene, og lot pekefingeren og skjebnen styre.

Året var 1980. Sigrun Vågeng var 29 år gammel. På radioen gnålte Lars Kilevold at livet er for kjipt. Den unge kvinnen kunne kjenne seg igjen i det der og da.

Men hun var — og er — en handlingens kvinne.

— Jeg begynte i Studentsamskipnaden i en vikarjobb uten andre ambisjoner enn å tjene nok penger til frakken jeg ønsket meg, forteller hun.

— Jeg hadde regnet på det. Med 17,50 i timen var en uke nok. Så ble det en uke til. Så ble det en hel sommer. Så ble en av de faste medarbeiderne gravid, og jeg fikk tilbud om jobb. Ukevikariatet endte med å vare i fem år.

«Jeg begynte uten andre ambisjoner enn å tjene nok penger til frakken jeg ønsket meg … med 17,50 i timen var en uke nok»

Alt dette tenkte hun kanskje på allerede da hun satt med lukkede øyne og kjente avispapiret mot fingertuppene sine. Hun åpnet øynene og så hvor pekefingeren hadde landet. Det var en stilling på Grand hotell.

Lite ante hun at fingeren pekte på starten av en karriere som skulle gjøre henne til en av Norges mektigste byråkrater med en tredjedel av statsbudsjettet til disposisjon.

Årene på Grand skapte henne om fra en litt småfrikete ungkvinne, relativt nylig avvent fra en oppvekst i Frelsesarmeen, nå passe 70-tallsrebelsk kledd i sandaler, t-skjorte uten BH under, og frynsete jeans, til en dyktig leder med en velutviklet evne til å kommunisere med alle slags mennesker og manøvrere seg gjennom arbeidslivet skrevne og uskrevne lover.

«Lite ante hun at fingeren pekte på starten av en karriere som skulle gjøre henne til en av Norges mektigste byråkrater med en tredjedel av statsbudsjettet til disposisjon»

— Av alle kvantesprang i mitt liv, var dette det største, forteller hun.

— Fra fem år i Samskipnaden og det progressive studentmiljøet i Oslo til Grand, det var en omveltning det. Jeg måtte kjøpe nye klær fra innerst til ytterst, og lære helt nye koder — så enkle ting som å holde heisdøra oppe for folk. Sånt skjedde aldri på Blindern, der fikk jeg stadig heisdøra i ansiktet.

— På Grand hadde jeg 40-45 nasjonaliteter rundt meg i staben. Jeg ble kjent med mennesker som tok store, viktige valg og levde med konsekvensene av det. Grand var også spesielt på andre måter. Dit kom Nobelpris-vinnerne, og det var mange store begivenheter.

— Min sjef, Helge Holgersen, var en hotelldirektør av den gamle skolen. Av ham lærte jeg at nesten alle konflikter kan løses med en kopp kaffe og en prat. Og portierene — vil du vite hva som skjer, spør en portier. Grand var en fantastisk læreperiode som overgår lærdommen fra Frelsesarmeen.

«… nesten alle konflikter kan løses med en kopp kaffe og en prat»

Sigrun vokste opp i Frelsesarmeen. Hennes foreldre var offiserer i frelsens hær, og familien flyttet utallige ganger i kjølvannet av armeens utrettelige marsj mot nye sjeler.

— Jeg rakk å gå på fem barneskoler på syv år og flyttet 14-15 ganger før jeg var 20 år, forteller hun. — Men vi var flere søsken, og jeg hadde en barndom preget av samhold. Livet vi levde var annerledes enn mine jevnaldrende, men det var trygt og godt. Noe av det jeg lærte der var å se mennesker, uansett bakgrunn. I Frelsesarmeen var alle velkomne.

— Er det en rød tråd fra Frelsesarmeen til NAV? Hva er likhetene mellom de to organisasjonene?

— NAV har mye kontakt med frivillige organisasjoner, og vi har et likt grunnsyn på mennesker: det å se dem, og gi mennesker muligheter uansett forhistorie.

— De som kom til Frelsesarmeen var de som aldri ble sett av noen. Mamma og pappa stod alltid i døra og ønsket dem velkommen, alle som en. Jeg skulle gjerne stått i døra her nede og ønsket folk velkommen selv, men i stedet har jeg fokus på å se alle mine medarbeidere og andre jeg kommer i kontakt med.

«Jeg skulle gjerne stått i døra her nede og ønsket folk velkommen selv»

— Hvordan har resten av veien til der du er i dag vært?

— I Grand kom jeg inn i HR som personalsjef. Det var på sett og vis tilfeldig, men hva er egentlig tilfeldig? Ville jeg blitt fem år i Samskipnaden hvis det ikke var morsomt? Det handler vel først og fremst om å gripe muligheter som kommer til deg og passer for deg. Selv har jeg alltid vært mer enn gjennomsnittlig opptatt av mennesker. Jeg var med i elevrådet på skolen, var leder for kristenruss og jeg tok brevkurs(!) i møte- og taleteknikk.

Etter nesten ti år på Grand, så Sigrun at det var en krystallvase på vei. Den ville hun helst unngå.

— På Grand får man en krystallvase etter ti år. Jeg kjente at jeg trengte å gå videre, og greide så vidt å unngå vasen da jeg sluttet etter ni år og elleve måneder.

Hun fortsatte i hotellbransjen en stund til. Fra 1990 til 1994 var hun direktør i Norsk hotell- og restaurantforbund. Deretter ble hun direktør i Prosessindustriens landsforening, hvor hun var frem til 2001. Så ble det åtte år i en direktørstilling i NHO, før hun gikk inn som toppleder i Kommunesektorens organisasjon, KS.

«Hva er egentlig tilfeldig?»

KS-karrieren endte med et smell etter fire år. 14. oktober 2013 rapporterte Aftenposten at «KS-sjefen går på dagen» etter uenighet med styret.

Sigrun har et avslappet forhold til den historien. Det er (arbeids)livets gang at en toppleder går av.

— Det handlet om oppdraget jeg hadde og måten jeg ville løse det på. Hvis styreleder har andre føringer er det bare å akseptere at det er sånn. Sånt må man tåle som toppleder, og det beste du kan gjøre er å shortcutte — komme seg ut fortest mulig.

— Det er kanskje det nærmeste du selv har kommet å «NAVe»?

— Ja. Jeg var arbeidsledig, men hadde etterlønn. Men selv om jeg hadde lønn, var det en skjellsettende opplevelse. Da fikk jeg virkelig kjenne på hvordan det er å stå uten jobb. Fra den ene dagen til den andre sluttet telefonen å ringe. Det ble stille.

— Min strategi ble å sørge for å ha avtaler, minst en hver dag. Noen ganger hadde jeg to, og da kjente jeg at «oi, dette var en travel dag».

«Noen ganger hadde jeg to avtaler på en dag. Da kjente jeg at ‘oi, dette var en travel dag’»

Hun gikk ikke arbeidsledig så veldig lenge. I april 2014 var hun i en ny toppjobb, nå som direktør i Statens institutt for forbruksforskning, SIFO. Mens hun hadde den jobben fikk hun i oppdrag å lede et ekspertutvalg som skulle vurdere fremtidens utforming av NAV. Da oppdraget var over var også SIFO-jobben over. I oktober i fjor, litt over et år siden, satte hun seg for første gang i direktørstolen i hjørnekontoret i NAV-hovedkvarteret på Løren i Oslo.

— Hva overrasket deg mest da du begynte i NAV?

— Hvor godt vi egentlig traff i ekspertgruppen. Det var to grunner til at jeg takket ja til denne jobben: det viktige samfunnsoppdraget NAV har; og 19.000 flotte kolleger. Da jeg satt i ekspertgruppen så jeg så mye engasjement, og jeg tenkte vel kanskje at det var en side de viste oss utenforstående. Men der tok jeg feil. Jeg ser den samme stå-på-holdningen her i dag. Rund baut.

Som toppleder i NAV disponerer Sigrun 451.000.000.000 kroner. Det er mer enn en tredjedel av statsbudsjettet. Hun har 2,8 millioner «kunder», eller «brukere» som de kaller det i NAV.

— Vi fatter 100.000 vedtak hver dag, og vi betaler ut 15.000 kroner i sekundet. Men det er ikke et mål i seg selv at vi skal ha en størst mulig andel av statsbudsjettet. Jo flere vi får i arbeid, jo mindre penger fra statsbudsjettet.

«Vi fatter 100.000 vedtak hver dag, og vi betaler ut 15.000 kroner i sekundet»

— Med din bakgrunn fra HR, hva ser du som de største HR-utfordringene NAV har?

— Omstilling. I NAV har vi sagt at tiden nå er inne for å tenke mer på det interne arbeidsmarkedet enn det eksterne. Statsbudsjettet har vært en honningkrukke, men det skjer en styrt reduksjon fra år til år som et «byråkratiserings- og effektiviseringsnedtrekk». En viss prosent tas vekk fordi det forventes en effektiviseringsgevinst fra år til år. Det har vært 0,7% de siste årene, i år er det det foreslått til 0,5%.

— Stikkord for NAVs omstilling er riktig kompetanse til rett sted til rett tid. Der ligger hovedutfordringen, og den beste måten å løse det på er gjennom ledelse. Selv er jeg mer enn normalt opptatt av ledelse. I vårt lederutviklingsprogram, som 1600 ledere skal gjennom, lærer vi at skal du være leder i fremtiden må du være en leder som våger, tåler og bryr seg.

— Gudene skal vite at NAV-ansatte tåler mye allerede, men her handler det om å stå i omstilling. Hvordan kan vi som ledere bry oss slik at medarbeiderne utvikler seg? Og merk deg at jeg sier «utvikler» seg, ikke «utvikles».

«Gudene skal vite at NAV-ansatte tåler mye allerede, men her handler det om å stå i omstilling.»

— Alt snakket om digitalisering — er det noe NAV forholder seg til?

— Digitalisering er ikke noe vi forholder oss til. Det er noe vi lever i. Jeg har 452 lederkolleger på NAV-kontor rundt i landet, men det største NAV-kontoret vi har er nav.no. Folk tar kontakt med oss ved å ringe inn, chatte, skrive. Alle våre tjenester blir digitalisert i en eller annen form. Digital kompetanse er også viktig for de som er uten jobb. Vi ser at de kommer raskere i arbeid.

— Hvorfor er HR viktig?

— Fordi alt vi driver med handler om mennesker.

— Hva liker du minst med jobben din?

— Omkamper uten nye argumenter på bordet. Er det tatt en beslutning er det greit.

— Fortell om en slik omkamp.

— Jeg kan ikke peke på en spesiell. Det er livets små og store ting på et lederbord.

— Hva liker du best?

— Samfunnsoppdraget. Det å få flere i jobb. At brukerne kjenner at NAV er til for dem.

— Hvorfor er det viktig for deg med et samfunnsoppdrag?

— Det treffer meg rett i magen. Jeg kan ikke tenke meg noe bedre enn å gi mennesker muligheter.

— Lykkes dere?

— I fjor registrerte vi den største overgang til arbeid i NAVs historie. Men vi har noen grupper som det er stor bekymring for, blant annet blant ungdommene våre, spesielt den voksende gruppen unge uføre. Inngangen til uførestønad er prosentvis størst hos unge mellom 18 og 29.

— Det handler først og fremst om psykiske problemer og muskel og skjelett. Vi må intensivere samarbeidet mellom helse, utdanning og NAV, og se det som en helhet.

«Digitalisering er ikke noe vi forholder oss til. Det er noe vi lever i.»

— I lys av dette samfunnsoppdraget, hva vil du si til norske HR-mennesker og deres virksomheter?

— Jeg vil si tusen takk! De tar oppdraget på alvor. De skaper arbeidsplasser, og mennesker kommer seg i jobb, som lærlinger, gjennom IA-plasser. Norsk næringsliv har en uvurderlig rolle her.

— Som toppsjef i NAV, har du noen innside-tips for folk som en dag måtte våkne opp til en hverdag som NAV-ere?

— Det viktigste tipset er å bruke NAV.no, og at du skal føle deg veldig trygg på at du kan ringe kontaktsenteret vårt og møte et menneske som fort kan se deg for den du er, og ikke et øyeblikk skal du tro at disse menneskene er satt der for å gjøre det vanskelig for deg.

«Ikke et øyeblikk skal du tro at disse menneskene er satt der for å gjøre det vanskelig for deg»

Intervjuet er nesten over, men det er en tredje person til stede i rommet. Det er Geir fra kommunikasjonsavdelingen. Jeg snur meg mot ham og spør: — Geir, hva sier de egentlig om Sigrun Vågeng her i NAV?

Geir blir litt overrasket, og begynner å formulere en setning, før Sigrun tar over.

— Her er det folk sier om meg!, sier hun behjelpelig, og viser fram en innrammet ordsky hun fikk fra Sogn og Fjordane.

Her er hva folk (i NAV Sogn og Fjordane) sier om Sigrun Vågeng.

— Det ser jo veldig bra ut! Men du, hvem vil du helst lese om i en senere HR-profil?

Elin Stoermann-Næss i Kreftforeningen, som også er leder for NAVs sentrale brukerutvalg.

— Det er notert.

HR-profilen Sigrun Vågeng

Nåværende: Direktør i Arbeids- og velferdsdirektoratet (NAV)

Arbeidserfaring:
  • 2015 -> Arbeids- og velferdsdirektør, NAV
  • 2014 — 2015 Direktør, SIFO-Statens institutt for forbruksforskning
  • 2009 — 2013 Generaldirektør, KS (Kommunenes sentralforbund)
  • 2001 — 2009 Direktør, NHO
  • 1994 — 2001 To ulike direktørstillinger, PIL (Prosessindustriens landsforening)
  • 1990 – 1994 Direktør Norsk Hotell og restaurant forbund
  • 1980 – 1990 HR-direktør, Grand hotel, Oslo
Utdanning
  • NHH
  • Universitet i Oslo

Tidligere publisert på HR Norges nettsider.

Denne artikkelen inngår i serien HR Norges HR-profiler og er skrevet for og opprinnelig publisert på HR Norges nettsider. Se under for flere intervjuer fra denne serien, som ble startet høsten 2015.


HR-profiler

Anettes egenterapi etter nedbemanning: Gull i VM

Anettes egenterapi etter nedbemanning: Gull i VM

Anette la frem forslaget om nedbemanning til ledelsen i Fædrelandsvennen. Hvis de tok det til følge ville hennes egen elskede ... Les mer
Ut av Afrika. Inn i Coop

Ut av Afrika. Inn i Coop

Siri gikk fra dotcom til dot-konk i Norge, til Leger uten grenser i Sør-Sudan via tsunamien i Thailand. Etter en ... Les mer
For Gjensidiges mester i motivasjon er fleksibilitet den beste belønning

For Gjensidiges mester i motivasjon er fleksibilitet den beste belønning

Jon Hauge Kalsheim er en mester i motivasjon. I hvert fall har han en master. Den bruker Gjensidige til å ... Les mer
Lenes håndsopprekking kostet arbeidsgiveren millioner

Lenes håndsopprekking kostet arbeidsgiveren millioner

Lene rakk opp hånda. Spørsmålet hennes nullstilte 1500 interne arbeidstimer i selskapet hun den gang jobbet for. Men det er ... Les mer
Dyveke Hamza: Om å gjete katter og ta vare på talenter

Dyveke Hamza: Om å gjete katter og ta vare på talenter

Norsk arbeidsliv har ikke råd til å gå glipp av talenter, det være seg på grunn av alder, etnisitet eller ... Les mer
En av tidenes største finansskandaler brakte Merete inn i HR

En av tidenes største finansskandaler brakte Merete inn i HR

Da et av verdens største revisjonsselskap seilte inn i solnedgangen i 2002 som følge av deres involvering i Enron-skandalen, ble ... Les mer
Loading...


Denne artikkelen er skrevet for en partner på innholdsproduksjon, og er vanligvis originalt publisert i kundens egne kanaler. Gjengitt her etter avtale. Her er noen flere slike artikler.

Sir Cary Cooper: «Kvitt deg med en tredjedel av lederne dine»

Sir Cary Cooper: «Kvitt deg med en tredjedel av lederne dine»

— Bare en tredjedel av dagens ledere har det som trengs for å lede i det nye arbeidslivet som vokser ... les mer
Digitaliseringskonsulentene som tok sin egen medisin

Digitaliseringskonsulentene som tok sin egen medisin

QVARTZ er en raskt voksende utfordrer til selskap som McKinsey og Boston Consulting Group. De gir blant annet råd om ... les mer
Fra skrueselger til global virksomhet

Fra skrueselger til global virksomhet

Würth ble startet i Tyskland i 1945. Landet lå i ruiner etter 2. verdenskrig. En hel nasjon skulle skrus sammen ... les mer
Håndbok for rebelske belønnere

Håndbok for rebelske belønnere

Debra Corey vil at du skal være litt rebelsk når du utvikler belønningssystemer. — «Rebel with a cause», riktignok, sier ... les mer
Anettes egenterapi etter nedbemanning: Gull i VM

Anettes egenterapi etter nedbemanning: Gull i VM

Anette la frem forslaget om nedbemanning til ledelsen i Fædrelandsvennen. Hvis de tok det til følge ville hennes egen elskede ... les mer
Forskere: Lederutvikling virker. Ikke

Forskere: Lederutvikling virker. Ikke

Glem Big Five, 360-målinger og IQ-tester. Mål heller den potensielle nye lederens hjerterytmevariasjon og skann hjernen. Det forteller deg mye ... les mer
Fem fokusområder for bedre offentlig ledelse

Fem fokusområder for bedre offentlig ledelse

Fem fokusområder for bedre offentlig ledelse– Norske virksomheter er mer opptatt av å utvikle ledere på papiret enn i praksis, ... les mer
Glomfjord - inspeksjon av rørmontasje. Også eksempel på farlig anleggsarbeid før HMS ble satt i fokus *** Local Caption *** bl a brukt som illustrasjon i boken om Statkrafts historie

Statkrafts nye, miljøvennlige ressurs

Sløsing er et fy-ord i Statkraft. Mangelfull utnyttelse av ressurser er ikke bare et økonomisk spørsmål, det er også et ... les mer
Verktøyene som gir gladere kunder og brukere

Verktøyene som gir gladere kunder og brukere

— Jeg har holdt på i servicebransjen i 25 år, sier Ragnar Løken. — Hvordan vi jobber med brukerstøtte og ... les mer
Loading...

 

Litt klokere hver tirsdag

Jeg er Paal. Paal Leveraas. Jeg ønsker å gå til sengs hver kveld litt klokere enn jeg våknet om morgenen. Hver dag. Og hver tirsdag sender jeg ut Tirsdag morgen med det viktigste jeg har lært til abonnentene. Du kan bli en av dem.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Share This