Det er viktig å få kvinnene øverst i stokken, sier Tor Arnesen. Han plukker opp det øverste kortet i bunken, snur det, og stikker det inn i midten. Det er kløver dame. Han gjør det igjen. Hver gang er det kløver dame.

Administrerende direktør Tor Arnesen i Norske Shell kommer slentrende gjennom lobbyen på Oslo Plaza i retning HR Norges utsendte HR-profilmaker. Håndtrykket er fast, ansiktet åpent, og han utstråler denne uformelle, vennlige autoriteten som ofte kjennetegner ledere du gjerne går i krigen med.

Når store virksomheter bytter toppleder, er det oftere finansdirektøren enn HR-direktøren som overtar den ledige plassen på toppen. Tor Arnesen er et av få unntak. Etter nesten 30 år i ulike HR-roller i Shell gikk han ut av HR og inn i topplederstillingen i 2012.

– De av oss med HR-bakgrunn som er så heldige å komme i en topplederjobb har jobbet med ledere i hele verdikjeden, tipser han. – Å jobbe med ledere i ulike deler av organisasjonen gir et utenfra-inn-perspektiv, som er veldig viktig for HR. Altfor mange i HR er internt fokusert.

HR i «oljå»

Tor bestemte seg tidlig for å gå inn i HR, og nesten like tidlig for at det måtte bli HR i «oljå».

– På slutten av 70-tallet besøkte jeg NIPA (en av HR Norges forgjengere) for å forhøre meg om ulike HR-utdanninger. Det var ikke så mye å velge i den gangen, men på Distriktshøyskolen i Stavanger hadde de en samfunnsfaglig linje med fordypning i personal.

Den unge mannen fra Ski dro vestover. Da utdanningen var gjennomført stod jobbene i kø. Han tok til slutt et strategisk valg om å ta en jobb i Oljedirektoratet.

– Det ga meg en mulighet til å få oversikt over hele bransjen og jobbe bredt, forteller han.

Oversikt fikk han. Og nettverk. Det var i oljealderens ungdom, og mennesker som i dag fremstår som mytiske vandret rundt i gangene og hang rundt vannkokeren. En av dem var Farouk Al-Kasim, irakeren som i følge Financial Times ”reddet Norge fra oljen”.

« … mennesker som i dag fremstår som mytiske vandret rundt i gangene og hang rundt vannkokeren»

Verdivalg

Tor ble i direktoratet i i fire år. I 1984 begynte han i Shell.

Også denne gangen var det et nøye gjennomtenkt valg.

— Jeg så etter et selskap med verdier jeg kunne dele, og fant at det britisk-nederlandske oljeselskapet var nærmest mine verdier, sier Tor.

Shells verdier er «ærlighet, integritet og respekt for mennesker».

— Min bakgrunn er fra en tradisjonell sosialdemokratisk familie av fagforeningsfolk som har jobbet i industrien. Jeg tenkte at hvis Shell virkelig lever disse verdiene, kan det være en organisasjon for meg.

« … jeg så at det var de gode rollemodellene som gjorde suksess, og det ga meg tillit til at verdiene her er virkelige»

Det gjør de åpenbart. I hvert fall har Tor nå vært der i mer enn 30 år. Og han har sett lederskap av mange avskygninger.

— Jeg har sett ledere som er fantastiske rollemodeller for disse verdiene, og jeg har også selvsagt sett det motsatte. Men jeg så også snart at det var de gode rollemodellene som gjorde suksess, og det ga meg tillit til at verdiene her er virkelige, ikke bare papirverdier.

Tor Arnesen

Karrieren i oljeselskapet startet som talentrådgiver. Senere var han HMS-leder for nedstrøm i Skandinavia. I 1996 ble han HR-direktør i Shell Norge, og syv år senere ble han policy og strategileder for HR i Shells europeiske virksomhet, før han i 2006 flyttet til Haag for å lede HR i Shell Global Solutions. Han ble i Haag til 2012, hvor han også var leder for HR strategi globalt i tre år, før han returnerte til Norge.

— Vi hadde 3.500 HR-ansatte i en klassisk HR-struktur med lokale støttefunksjoner, som vi gjennom et treårig prosjekt reorganiserte til en modell bestående av «HR in the business/countries», «Centers of Expertise»-og HR Services, forteller han.

Det må ha vært et vellykket prosjekt, for Shell-sjefene sendte ham videre «oppstrøms». Siden 2012 har han vært øverste leder for Norske Shell A/S og landssjef for Sverige og Danmark i tillegg. Frem til mars i år var han dessuten også global HR-sjef for joint ventures.

I likhet med resten av oljebransjen, er også Shell rammet av de dårlige tidene. Selskapet nedbemannet med over 100 i fjor, og ytterligere 140 skal ut i år, fra et utgangspunkt på litt over 900 ansatte.

— Bransjen endrer seg, og vi endrer oss med den, sier Tor. — Jeg bruker mye tid til å se fremover, ikke bare til neste kvartal, men de neste 50 årene. Som styreleder i Norsk Olje og Gass har jeg derfor en ikke helt uviktig rolle på vegne av bransjen akkurat nå. Mye av min ledelsestid bruker jeg til å diskutere med andre ledere i bransjen og politiske myndigheter. Senest i går var jeg i møte med olje og energiminister Tord Lien. I slike sammenhenger er det viktig å vise hva vi som bransje gjør for å møte forventningene samfunnet har knyttet til områder som klima, nye energikilder og nordområdene.

Sammen med resten av styret i Norsk Olje og Gass har han meislet ut en bransjestrategi som er testet mot myndighetene helt til topps. Den gir aksept for produksjon i mange tiår fremover, samtidig som den fokuserer på hvordan klimagassutslipp skal reduseres.

«Som olje og gasselskap er det viktig å ikke bli et ‘Kodak nummer 2’»

— Som olje og gasselskap er det viktig å ikke bli et «Kodak nummer 2». Shell var her for 100 år siden, og vi skal være her om 100 år også. Vår horisont er 50-100 år, og mange av beslutningene vi tar ser vi ikke resultatene av før etter 10-15 år. Globalt investerer Shell mye i nye energiformer. I 2050 tror vi at solenergi vil være en stor del av energimiksen. Jeg tror også vi vil se store fremskritt i å hente energi ut av hydrogen, vind og havstrømmer.

— Hvilke fordeler er det at en HR-proff sitter i sjefsstolen i slike omskiftelige tider?

— Jeg har jobbet tett på dem, og forstår hvordan folk tenker og føler og bekymrer seg for. Jeg har også forretningsforståelse og vet at et godt lag skal ha gode angrepsspillere. Vi skal finne og dyrke talentene og hjelpe dem fremover. Som HR-person må du være opptatt av at organisasjonen skal vinne. For meg er det samtidig viktig å holde fokus på at vi er en viktig samfunnsaktør og fortelle omverdenen om den kompetansen som er bygd opp gjennom mer enn 100 år.

Han forteller at han selv har fem hovedområder som styrer hverdagen hans.

 Øverst står HMS. Deretter skal jeg jobbe for vårt lokale og globale omdømme. Jeg skal sikre at vi har en god pipeline av ledere; jeg skal jobbe for talentutvikling, og sist, men ikke minst skal jeg ivareta våre verdier og forretningsprinsipper. Det er ingen plass for juks og fanteri.

— Nå høres du ut som en HR-direktør, ikke en CEO. Hva med profitt, bunnlinje, aksjekurser?

— Det kommer av seg selv hvis man gjør de rette tingene på de andre områdene. Og det er jo ikke slik at vi ikke bryr oss om det, men jeg har folk rundt meg som er mye flinkere på sånt enn jeg selv er.

— Hva er dine beste råd for andre i HR som gjerne vil innta toppsjefstolen en dag?

— Jobb så tett opp mot forretningsområdene som overhodet mulig. Du må forstå hvor verdiene skapes, og ikke leve isolert i din egen lille verden av fine HR-prosesser. Prosesser er fint, så lenge de bidrar til verdiskapningen. Du skal ikke rekruttere for å nå ditt mål om antall nyrekrutteringer, du rekrutterer for å skape bedre lønnsomhet.

— Du har vokst opp i HR, og selv om du har vært i tett kontakt med linjeledelsen, har du aldri vært en ren linjeleder. Noen mener at de beste HR-direktørene er de som har vært i linjen. Har du gått glipp av noe der?

«De beste HR-direktørene kommer ALDRI fra linjen.»

— De beste HR-direktørene kommer aldri fra linjen, svarer han kontant.

— Ja, det har vært populært å snakke om det i perioder, og jeg har jobbet for et par av dem — folk som selv ikke har ønsket det, men er blitt offer for en filosofi fra svunne tider hvor HR er en «parkeringsplass».

— Ingen ville hatt en finansdirektør som ikke kan finans, eller en sjefsingeniør som ikke kan bygge. Hvorfor i alle dager skal man ta til takke med en HR-direktør som ikke kan regne lønn og pensjon? HR-direktører må være vel så profesjonelle som andre, med samme standarder og krav, og gjerne bred og dyp erfaring fra ulike fagområder. Men HR må de kunne.

— Klar tale. Er det noe vi ikke har snakket om så langt?

— Du har ikke spurt meg om tryllekunstene mine, sier han, og trekker fram sine «52 gode venner» fra innerlomma, i form av en kortstokk.

— Jeg bruker magien i historiefortelling, sier han, og legger kortstokken på bordet med baksiden opp.

— Noen ganger bruker jeg tautricks for å illustrere hvordan man kan bygge team, andre ganger demonstrerer jeg verdiskapning ved å gjøre papirbiter om til tusenlapper, og ofte snakker jeg om hvor viktig det er å sørge for at damene kommer til topps, sånn som nå.

Han snur det øverste kortet og viser fram kløver dame, stikker det midt inn i kortstokken og snur det øverste kortet igjen. Mange ganger.

Hver gang er det kløver dame.

— Hmm. Hvem tenker du er en god kandidat for å etterfølge dette trickset gjennom en senere HR-profil?

— Magne Hovden i Statoil, som kanskje har den viktigste HR-jobben i Norge i dag i den bedriften som bidrar mest i statskassa. Jeg har stor respekt for den jobben han gjør og virksomheten han representerer.

— Det er notert.

avatar

Tor Arnesen

Adm dir, Norske Shell

Tor Arnesen er administrerende direktør for A/S Norske Shell. Denne rollen har han hatt siden 2012 og inntil nylig kombinert med en global rolle som Vice President HR for Joint Ventures. Tidligere hadde Arnesen en global rolle ved Shells hovedkontor som EVP HR Strategy and Internal Communication og var medlem av HRs øverste ledelse i Shell Gruppen.
HR-karrieren startet i Oljedirektoratet og siden har han hatt en rekke lederroller i Shell innen HR og ved hovedkontoret i Haag. Arnesen er styreleder i Norsk Olje og Gass. Han har utdanning innen samfunnsfag og HR-ledelse fra Universitetet i Stavanger, med Master-programmer fra BI innen markedsføring, strategi og ledelse.

Her er hans karriereløp kronologisk:
1976-77 Befalskole
1978-1980 Distriktshøgskolen i Stavanger
1980 HR-rådgiver i Oljedirektoratet
1984 Talentrådgiver i A/S Norske Shell
1986 Opplæringsleder i A/S Norske Shell
1988 HR-sjef for A/S Norske Shell sitt Draugenprosjekt
1992 HR-sjef for Oppstrøm A/S Norske Shell
1995 HMS-leder for Nedstrøm i Shell Skandinavia
1996 – 2002 HR- direktør i A/S Norske Shell
2003 – 2006 Policy- and strategy leader Shell HR Europe
2006 – 2009 Vice President HR Shell Global Solutions
2009 – 2012 Executive Vice President HR Strategy and Internal Communications Shell Global
2012- 2016 Administrerende direktør for A/S Norske Shell og HR-sjef globalt for Joint Ventures
2016 -> Administrerende direktør for A/S Norske Shell og landsjef for Norge, Sverige og Finland.

Denne artikkelen inngår i serien HR Norges HR-profiler og er skrevet for og opprinnelig publisert på HR Norges nettsider. Se under for flere intervjuer fra denne serien, som ble startet høsten 2015.


HR-profiler

Ut av Afrika. Inn i Coop

Ut av Afrika. Inn i Coop

Siri gikk fra dotcom til dot-konk i Norge, til Leger uten grenser i Sør-Sudan via tsunamien i Thailand. Etter en ... Les mer
Hallstein var «skap-CHRO» i 22 år før han ble HR-direktør i Nokia

Hallstein var «skap-CHRO» i 22 år før han ble HR-direktør i Nokia

— Gjennom hele min tidligere karrière var jeg veldig klar overfor meg selv og andre at jeg var administrerende direktør ... Les mer
Vidar Lødrup detaljstyrer aldri. Unntatt når han gjør det

Vidar Lødrup detaljstyrer aldri. Unntatt når han gjør det

Jeg har alltid jobbet i komplekse virksomheter, men denne tar kaka, sier direktør HR og administrasjon Vidar Lødrup. Månedens HR-profil ... Les mer
HR langs fjord og fjell

HR langs fjord og fjell

Etter en nær-døden opplevelse for noen år siden, er Hurtigruten mer vital enn noensinne. HR står sentralt når rederiet skal ... Les mer
Live Leer hele veien fra Apple til Opera

Live Leer hele veien fra Apple til Opera

En mer udannet versjon av Live Leer kunne fort fyrt av et «moren din jobber ikke her». Men til tross ... Les mer
Lenes håndsopprekking kostet arbeidsgiveren millioner

Lenes håndsopprekking kostet arbeidsgiveren millioner

Lene rakk opp hånda. Spørsmålet hennes nullstilte 1500 interne arbeidstimer i selskapet hun den gang jobbet for. Men det er ... Les mer
Loading...


Denne artikkelen er skrevet for en partner på innholdsproduksjon, og er vanligvis originalt publisert i kundens egne kanaler. Gjengitt her etter avtale. Her er noen flere slike artikler.

Barn som titter over kanten sort bakgrunn

Ledere grugleder seg til digitalisering

Ledere gleder seg til alt digitaliseringen vil bringe med seg. For det meste ... les mer
3 digitale utfordringer HR må takle

3 digitale utfordringer HR må takle

Er det sant at verden endrer seg raskere i dag enn noensinne tidligere? — Det finnes data både for og ... les mer
Telenor har realitetssjekket betydningen av engasjement. Her er de overraskende resultatene

Telenor har realitetssjekket betydningen av engasjement. Her er de overraskende resultatene

Spør du konsulenter om hva som skal til for at folk skal levere, får du fort høre at den viktigste ... les mer
16 tips for vellykket HR-analyse

16 tips for vellykket HR-analyse

David Green ar filtrert det han har lært av å snakke med hundrevis av virksomheter, og avdekket 16 viktige «ingredienser» ... les mer
Digitale Estland: Brukervennlighet i førersetet

Digitale Estland: Brukervennlighet i førersetet

Amerikanske Crystal LaGrone forlot Oklahoma for å studere digitalisering av offentlig sektor i Estland. Hun kom fra et u-land til ... les mer
De globale borgerne i blant oss

De globale borgerne i blant oss

«Jeg er ikke riktig svensk, og har heller ingen annen nasjonal tilhørighet», sier Yaras HR-direktør Håkan Hallén i dette intervjuet ... les mer
Gratulerer med dagen, HR-kvinner! Kampen er vunnet

Gratulerer med dagen, HR-kvinner! Kampen er vunnet

Få, om noen faglige arenaer er så ettertrykkelig vunnet av kvinner som HR. På fire tiår har kvinneandelen i faget ... les mer
Siri konverterte 14 bankfolk til data scientists

Siri konverterte 14 bankfolk til data scientists

DNB gjorde et eksperiment: De ville se om det var mulig å konvertere «vanlig dødelige» bankfolk til data scientists. Det ... les mer
Barry Flack: —  Slutt å snakke om fremtidens arbeidsliv. Det er her nå

Barry Flack: —  Slutt å snakke om fremtidens arbeidsliv. Det er her nå

—  Vi små slutte å snakke om «arbeidslivet i fremtiden», sier Barry Flack, en av verdens mest innflytelsesrike personer innen ... les mer
Loading...

 

Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. Og ja, Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Share This