Rang og privilegier Alle er vi like. Men hvem er likest?

Rang og privilegier Alle er vi like. Men hvem er likest?

Da jeg kom hjem fra jobb var det en håndverker der. Det var min kjære som hadde bestilt ham, planlagt hva han skulle gjøre og lagt alt til rette. De diskuterte ivrig ulike løsninger.

I det jeg kom inn i leiligheten, ble hun brått usynlig.

Nå var det meg han henvendte seg til som antatt autoritet og beslutningstaker.

Håndverkeren ga meg et privilegium i kraft av mitt kjønn.

Det kunne ikke vært mer urettferdig.

Men det er helt normalt.

En god og godt voksen venninne opplevde gang på gang at mennesker hun møtte på sin vei snakket om henne til hennes følge, over hodet hennes, som om hun var en hund eller et lite barn.

Hun satt i rullestol.

Min venninne ble fratatt privilegier i kraft av sin fysikk.

Det kunne ikke vært mer urettferdig.

Men det er helt normalt.

I vår kultur har vi i stor grad brutt ned formelle hierarkiske strukturer til en stor, konsensusdrevet, kollektiv dugnad. Administrerende direktør og truckfører spiller på samme lag, og er like viktige begge to.

Alle er like.

Derfor må vi finne mer subtile måter å avgjøre hvem som likevel er litt likere.

For et sted på rangstigen står du, uansett.

Her er noe av det som avgjør den relative rangeringen vi ubevisst gjør av oss selv og hverandre:

  • Hvor du kommer fra: Hvilken etnisk gruppe tilhører du? Er du norsk, barn av innvandrerforeldre, eller nylig ankommet landet? Hvor bor du? Hvem er din familie? Hva er din sosiale tilhørighet? Er du gift, skilt, singel? Hva er din religion eller mangel på?
  • Hvilke grupper du identifiserer deg med: Er du intellektuell? Er du småbarnsforelder? Er du rotarianer, student, nazist, miljøaktivist?
  • Hva folk ser: Hva er ditt kjønn? Hvordan ser du ut? Hvordan kler du deg? Sitter du i rullestol? Går du med krykker? Er du tykk eller tynn, ung eller gammel, stygg eller pen?
  • Hva du representerer: Hvilken posisjon har du? Hva har du oppnådd? Hvilken arbeidsgiver har du?
  • Din kompetanse: Hvilken utdanning har du? Hva kan du? Hva er din faglige forankring?

Rang kan bli et dop, på godt og vondt. Den eplekjekke oppkomlingen i sin røde Lamborghini kan ha tatt en overdose av rang-dopet.

For mye negativ rang kan gi motsatt effekt.

Rang gir privilegier. Når du glemmer at dine privilegier er knyttet til din rang, er du i fare. For når oppkomlingen går konk og Lamborghinien går på tvangsauksjon, mister han ikke bare fysiske bevis på suksess, han mister hele sin identitet.

Det er også helt normalt.

Men ikke så gøy.

Utfordringen er å skille mellom de roller din rang gir deg og hvem du innerst inne er. De privilegiene du får i kraft av din rang er en bonus. De kan du feire.

Kjøper du den via denne linken gir du TM noen ører. 🙂

Enten du er leg eller lærd, sjåfør eller direktør, vestkantgutt eller innvandrerjente: her har du en hjemmelekse, inspirert av Arnold Mindells Sitting in the Fire:

  1. Kartlegg dine privilegier for eksempel ved å stille deg selv disse spørsmålene:
    • Identitetsrelaterte privilegier: Hvilke privilegier har du eller mangler du på grunn av nasjonalitet? Har du intellektuell, sosial eller finansiell makt? Hvilke privilegier er knyttet til å ha en god fysikk og helse? Hvilke privilegier følger ditt kjønn? Hva gjør du som du er stolt av? Er det din inntjeningskapasitet, din utdannelse, måten din familie behandles, din alder? Frykter andre din erfaring? Hva eier du som andre gjerne vil ha? Hvilke privilegier er knyttet til ditt morsmål? Din utdannelse? Er du en god taler? En trygg leder?
    • Psykologiske privilegier: Hvis du ikke opplever problemer knyttet til barndommen din, er du allerede i en psykologisk rang de fleste andre ikke har. Våkner du opp om morgenen og gleder deg til dagen? Når du gjør det, nyter du privilegier andre ikke har. Føler du deg sentrert og ubekymret om fremtiden? Du har psykologisk rang. Hva er dine personlige teknikker for å håndtere spenning og problemer? Hvis de er gode har du mental rang.
    • Posisjon: Tenk på organisasjonen du tilhører. Hvor er du i hierarkiet? Hvilke offisielle anerkjennelser har du? Svarer du til andre? Svarer andre til deg?
  2. Feire dine privilegier, og bruk dem til egen og andres fordel. Vær takknemlig for ditt hell og hva du slipper unna på grunn av dine privilegier. Hvis du ikke føler at du har noen privilegier å feire, vurder muligheten av at du har internalisert omverdenens syn på din rase, kjønn, seksuell legning, fysikk eller annet, og dermed gjort deg fordomsfull overfor deg selv. Eller kanskje føler du at det ikke er noe å feire fordi du føler deg skyldig ved å ha noe andre ikke har?
  3. Velg et av dine sterkeste privilegier og spør deg selv hvordan du i dag bruker det. Tenk på individer eller grupper som ikke har disse privilegiene. Kan du dele eller bruke dine privilegier til å gjøre andre stolte av sine, eller få problemer frem, og redusere fordommer? Er det friksjon i luften rundt deg? Hvordan kan dette henge sammen med dine privilegier? Hvilke ubevisste beskjeder sender du når du ikke anerkjenner egen rang? Hvordan kan du bruke dine privilegier til å endre din organisasjon, ditt samfunn eller hele verden?

God tirsdag.


Første gang publisert 24.05.11 med tittelen «Rang, rus og rullestol». Redigert og republisert 13.02.18. Oppslagsfoto Wikimedia Commons. 

Lignende ting

8 kilder til konflikt på jobben Og noen tips for håndtere det

8 kilder til konflikt på jobben Og noen tips for håndtere det

Konflikt er friksjon. Friksjon er energi. Energi er bra. I passende doser. Men blir det for mye friksjon, begynner det å brenne.

Det vil du ikke.

Her er åtte kilder til konflikt. Hold pulverapparatet nær.

Mennesketyper

En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet.

Så hva vet vi om ulike personligheter?

Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller:

  • DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
  • MBTI: 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
  • «Big five»: Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er “De fem store” personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.

Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.

Ressurstilgang

De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika.

Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen.

Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.

Perspektiv

Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger.

På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette siloer. En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter.

Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.

Mål

Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden.

De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt.

Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?

Prioriteringer

Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang  og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav.

Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et  GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.

Rollekonflikt

Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane.

Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon.

For selv om alle er like, er noen likere enn andre.

Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom.

Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.

Verdier

Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig.

Det vil du ikke.

Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet.

Uten integritet er du ikke et helt menneske.

Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel?

Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.

Utydelighet

Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet.

Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart.

Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte.

Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.

Konflikt er friksjon

Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring  en vaktmester eller finn frem oljekanna selv.

Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk.

Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.

God tirsdag.

 

Kilder og bakgrunn

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert den 9. oktober 2012, og gjengis her i en lett modifisert versjon. For selv om tiden går, ser vi at konfliktene består uten store endringer.

Kilder og inspirasjon kommer fra ulike steder, for eksempel psykologene Art Bell og Brett Hart, nettstedet Mindtools, konflikteksperten Tone Rose Todalshaug og ikke minst ukebrevet og bloggen Tirsdag morgen, som du kanskje kjenner. 🙂

Mer om konflikt

Konfliktens 8 U-er


(Denne artikkelen ble første gang publisert den 9. oktober 2012 i forbindelse med et foredrag jeg holdt om konflikt. Her er originalteksten. Kilder for artikkelen er blant annet mindtools.com.)

Velkommen til ukens tema, det herlige ordet “konflikt”.

«There is a war between the rich and poor, a war between the man and the woman. There is a war between the ones who say there is a war and the ones who say that there isn’t.» ~ Leonard Cohen

Psykologene Art Bell og Brett Hart identifiserte åtte U-er som skaper konflikt på arbeidsplassen.

  1. Ulike personligheter
  2. Ulike ressurser
  3. Ulike perspektiver
  4. Ulike mål
  5. Ulike prioriteringer
  6. Ulike roller
  7. Ulike verdisett
  8. Uforutsigbare rammebetingelser

1. Ulike personligheter

En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Vi kjenner det når vi ser det: type Vladimir Putin sammen med type Barack Obama, er i seg selv grunn til uro over verdensfreden.

Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet.

Så hva vet vi om ulike personligheter?

Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller

  • DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
  • 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
  • Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er “De fem store” personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.

Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.

2. Ulike ressurser

De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika.

Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen.

Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.

3. Ulike perspektiver

Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger.

På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette “siloer”. En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter.

Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.

4. Ulike mål

Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden.

De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt.

Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?

5. Ulike prioriteringer

Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang  og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav.

Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et  GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.

6. Ulike roller

Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane.

Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon.

For selv om alle er like, er noen likere enn andre.

Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom.

Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.

7. Ulike verdisett

Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig.

Det vil du ikke.

Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet.

Uten integritet er du ikke et helt menneske.

Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel?

Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.

8. Uklare rammebetingelser

Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet.

Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart.

Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte.

Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.

Konflikt er friksjon

Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring  en vaktmester eller finn frem oljekanna selv.

Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk.

Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.

God tirsdag.


Sjamaner, engler — og eksekutive coacher

Sjamaner, engler — og eksekutive coacher

TM137 - 30.01.18

Coaching har vokst i anerkjennelse. Det taler kundene til ære. Det kan ikke være lett å skille mellom alt det rare som kaller seg coaching. Her er en historie jeg kviet meg litt for å dele. Det kan lett oppleves som selvforherligende. Men jeg kjører på og satser på at det blir greit. God tirsdag.

Vi hadde gått langt og lenger enn langt. Nå var skiltet ved Trommenatten i sikte, og derfra er det bare en herlig parademarsj av lange nedoverbakker hjem til hytta. Rene triumfferden. Jeg gledet meg.

En liten gruppe mennesker stod ved skiltet. Blant dem oppdaget jeg en hyttenabo og bekjent.

Vi vekslet noen ord.

Så spurte jeg hvordan det går med «bisnissen».

«Det går utrolig bra, og det er takket være deg», svarte han.

Den så jeg ikke komme.

«Hæ, meg?»

«Ja, husker du ikke at du hjalp meg og kompanjongen min?»

Jo, jeg husket det nå. Flere år siden, 2014, antagelig. To partnere som startet et entreprenørselskap på 80 eller 90-tallet. 50:50 hele veien, både i eierandeler og lønn. Det hadde gått bra i mange år, så surnet det langsomt. Ubalanse i innsats, en følelse av urettferdighet, med påfølgende sviktende motivasjon og omsetning.

Jeg møtte dem to ganger, og etter den andre samtalen gikk de ut med en avtale om refordeling.

Det føltes ikke som om jeg hadde gjort noe særlig. Effekten var stor likevel.

«Det snudde en negativ trend», sa han. «I fjor hadde vi det beste året noensinne.»

Omsetningen har vokst fra 110 til 180 millioner i året.

Investeringen i coaching var noen tusenlapper.

Så skal selvsagt ikke jeg ta æren for omsetningsveksten. Markedet, konjunkturene og andre faktorer betyr utvilsomt mer.

Men det gir en pekepinn om verdien av coaching.

Siden jeg begynte med coaching i 2004 har profesjonen hatt en langsomt voksende anerkjennelse. Heldigvis. For kundene har det ikke alltid vært lett. Sett utenfra må den fremvoksende coaching-bransjen ha sett underlig ut.

Sjamaner og engler marsjerer frem side om side med gråhårede kvinner og menn med jordnær livsvisdom, solid erfaring og enkle, men effektive tricks i ermet.

Men kundene er ikke dumme. De skiller klinten fra hveten. Sherpa Coaching har kjørt en årlig internasjonal coaching-undersøkelse siden coachingens barndom og ungdom, tidlig på 2000-tallet. I starten var opplevelsen av verdi og troverdighet av coaching-profesjonen lav. I dag ligger begge over 90 prosent.

Men fremdeles er det noen som fnyser av deg om du gjerne vil bruke en coach.

En leder ringte meg og ville høre om jeg kunne hjelpe ham.

Han ville betale selv. Det siste han ville var at arbeidsgiveren skulle høre at han hadde en coach.

Det kan ha vært berettiget. Jeg vet om ledere som har fått sparken fordi de brukte en coach.

Så noen fordommer lever ennå.

Men når en jordnær, traust håndverker og bedriftsleder beskriver timene han investerte i for noen år siden som «det beste trekket jeg har gjort i min tid» så kjenner jeg at det er greit.

Helt greit.

God tirsdag.

 

Fingerspissfølelsen alle ledere må utvikle Når skal du hoppe og når skal du stoppe?

Fingerspissfølelsen alle ledere må utvikle Når skal du hoppe og når skal du stoppe?

Digitalisering, taktskifte, nye krav. Farten øker. Det begynner å bli vanskelig, faktisk ganske umulig, å ha full oversikt. Som leder er din utfordring nå å vite når du kan slippe taket og når du skal ta styring.

Du tenker du burde ha full kontroll.

Så forstår du at du har null kontroll.

Ledelse med full null kontroll

Til din trøst: Full kontroll i dagens komplekse arbeidsliv er en utopi. Det er rett og slett ikke lenger mulig.

Konsekvensene kan være tunge å erkjenne for folk som meg, og kanskje deg. Vi liker at ting er supergjennomtenkt og riktig før det settes ut i livet, gjør vi ikke? Vi trenger å ivareta illusjonen om at vi sitter i førersetet. Nå er vi kommet til et punkt hvor vi må gi slipp på behovet for kontroll. Vi må rett og slett hoppe i det før det er for sent.

Jeg kaller en spade en spade, og sier det som det er: jeg er en perfeksjonist. Eller et «meget kvalitetsbevisst menneske», som en konsulentkollega rådet meg til å kalle det. Jeg liker at ting er skikkelig. Godt over gjennomsnittet skikkelig. Noen ganger, eller kanskje til og med ofte, kan det være en bra ting. Folk kan stole på at jeg går grundig til verks.

Men, stadig oftere gjør det at jeg tenker for lenge. Og da går toget uten meg. Noen andre har tenkt den tanken, og gjort noe med det, før jeg var helt ferdig med tenkningen.

Jeg trenger å finne ut når jeg skal hoppe i det før jeg er klar, og når jeg skal stoppe opp og reflektere. Og det er jeg ikke alene om. Jeg er overbevist om at akkurat den fingerspissfølelsen blir en kjernekompetanse i fremtiden.

Kompleksitet og ledelse

Jeg tar en doktorgrad i kompleksitet og ledelse utenfor London, og jeg er en av seks fasilitatorer i strategisk ledelse ved Oxford. Jeg er tilknyttet Oxfords Praxis Forum, som forsker på grensesnittet mellom teori og praksis. Nylig hadde jeg gleden av å fasilitere en gruppe internasjonale toppledere som alle er opptatt av kompleksitet. Jeg begynner selv å få en del tanker om kompleksitet og ledelse, og har lyst til å formidle det. Men så er det bare det at det hele tiden er flere tanker, og ting å finne ut av. Jeg blir liksom aldri helt ferdig. Og så «skal jeg bare» finne ut litt til før jeg begynner å formidle det hele. For da har jeg skikkelig peiling.

«… så er det bare det at det hele tiden er flere tanker, og ting å finne ut av»

Det er helt sikkert noen som kjenner seg igjen her. Både personlig og på vegne av avdelingen, eller kanskje til og med hele bedriften. Vi skal bare analysere litt til. En markedsanalyse til, eller i hvert fall en spørreundersøkelse før vi starter. Eller vi skal bare fikse litt mer på design eller ordne noen «bugs» før vi viser det til kunden. Litt mer info før vi kan ta den beslutningen.

Vi nøler. Vi venter.

Og så er det plutselig for sent. For da er det noen som har hoppet før oss.

Per Fugelli (som fortsatt lever blant oss i tanken) snakket varmt om «nok-punktet». Det gjelder her også. Godt nok til å hoppe. Godt nok til å gi det en sjans. Ikke perfekt. Ennå. Kanskje aldri. Men godt nok.

Design-tenkning og hurtig endring

Design Thinking var på agendaen på Oxford også. Når alt er i forandring, må vi våge å prøve og feile. Kanskje til og med gå «på trynet». Vi må tenke prototyper. «Fail fast and recover quickly.» Vi må våge å lansere noe før det er helt ferdig. Kanskje må vi prøve mange ganger før vi får napp. Og vi må gi slipp på ting som ikke virker lenger, og se fremover.

Hvis du søker på google på «success and failure» og ser på bildene som kommer opp i søket, ser du et veiskilt der «failure» er i den ene retningen og «success» i stikk motsatt retning. Dette må vi legge av oss. Det er helt feil. De peker i samme retning. Suksess går gjennom feil. Og kanskje ganske mange feil.

Jeg har gått «på trynet» noen ganger selv og trenger faktisk å gjøre det oftere. Jeg ble utfordret senest torsdag denne uken av en av mine kloke sparringspartnere. Jeg må våge å stikke frem hodet, før jeg har forsket ferdig på kompleksitet og ledelse. Fordi det kan sette i gang viktige samtaler. Fordi det kan bidra til noe allerede nå. Perfekt blir det aldri. Og det er kanskje like greit.

En felles utfordring for mange ledere er at de nøler når de skal starte, og de nøler når de skal avslutte. Jeg er i hvert fall ikke alene om å ville være på den sikre siden. Det er bare det at den sikre siden ikke er den sikre siden lenger. Tvert imot. Vi må oftere starte før vi er klare – bare hoppe i det og begynne. Og så må vi engasjere oss og følge godt med på responsen og lære. Vi må evne å tilpasse oss. Gi slipp og prøve på nytt. Ikke ta oss selv så høytidelig og våge å ikke være «perfekte».

«De nøler når de skal starte og de nøler når de skal avslutte.»

Så, selv om det sitter bittelitt langt inne hos meg, så får jeg si med Nike; «Just Do It». Eller med Design Thinking; «Fail fast and recover quickly». Og hvis du ser noen «gå på trynet», så er det minste du kan gjøre å rekke ut en hånd og gi vedkommende en god klapp på skulderen for å ha våget å prøve. Mot til å prøve trumfer flaks på første forsøk.

Så gjenstår det å se da, om noen lesere har glede av og engasjerer seg i det jeg har skrevet. Eller om jeg har snublet og skal reise meg, børste av støvet og klappe meg selv på skulderen for å ha gjort en innsats.

To utfordringer til deg som leder og som medarbeider:

  • Omfavn fiasko: Skal du «bare»? Hvis du svarer ja, så undersøk hvordan aksepten er for å gjøre feil. Har du som leder gått foran med et godt eksempel og vist at du har tatt feil og overlevt? Hvis svaret er nei, så er det bare å hive seg utpå.
  • Hopp i det: Hvis du tenker at alle andre ser ut som de har kontroll, kan jeg love deg at det ikke stemmer. Hvis du tenker at det bare er du som er redd, så tar du feil der også. Definisjonen på mot er ikke å være fryktløs, men å føle frykt og gjøre det likevel. Så hopp i det.

Kanskje vi til og med skal omdefinere «feil» til «ikke rett ennå» .

God tirsdag morgen.


En tidligere versjon av denne artikkelen av gjesteblogger Majken Askeland er tidligere publisert i Ukeavisen Ledelse.

Juvenile Brookesia (Wikimedia Commons CC BY 2.5) Media from PLOS ONE

Opprinnelig oppslagsbilde: En ung Brookesia Micra på en fingerspiss -Wikimedia Commons CC BY 2.5. Media fra PLOS ONE. (Dette bildet ble byttet med det nåværende etter innspill fra Hilde Andersen 😉 Ingen skal si at vi ikke lytter til våre lesere her på tirsdagmorgen.no) 

 

De som bygger det nye Norge

De som bygger det nye Norge

For 30 år siden var en gründer nærmest synonymt med en svindler. For 20 år siden var en gründer en litt tvilsom spekulant og lykkejeger. I dag er de nasjonens redningskvinner og -menn, de som skal bygge vår fremtid og sikre vår velstand forankret i norske verdier.

Mange av dem snakker ikke norsk.

Det var i en artikkel i Aftenposten i 2004 definisjonene av ordet «gründer» fra henholdsvis Kunnskapsforlagets fremmedordbok (1985) og Aschehoug og Gyldendals store norske leksikon (1997) ble referert. Vinden snudde en gang på tidlig 2000-tall. I dag strømmer unge mennesker til gründerskapet i tusentall, svært mange av dem med solid støtte fra stat og kommune.

Det er fascinerende å være vitne til.

De som vokste opp i Norge på 50- og 60-tallet vokste opp i et ekstremt homogent land med nokså begrensede muligheter. Det var enkle kår, enkle liv og enkle tanker.

Faksimile fra Aftenposten 1. februar 1962.

Norge var landet hvor nyheten om at en ny jernbanestrekning var åpnet ble krydret med at det var en neger på toget.

USA var den gang fremdeles landet hvor alle kunne være sin egen lykkes smed. Med hardt arbeid, dyktighet og kanskje litt flaks spilte det ingen rolle hva slags kår du kom fra.

I dag er det omvendt.

I dag er Norge blitt landet – i det minste et av dem – hvor det ikke spiller noen rolle hvor du kommer fra. Hvis du jobber hardt, er dyktig, har flaks og spiller sånn noenlunde etter spillereglene, kan du bli en beundret og hyllet milliardær, uansett kjønn, etnisitet, arv eller andre faktorer.

For amerikanerne har oddsene snudd. Er du født som en fattig amerikaner skal det veldig mye mer enn hardt arbeid til at du dør som en rik amerikaner.

Det var innvandrerne som skapte den amerikanske drømmen. Innvandrere bidrar også til å skape Norges fremtid. Det norske oljeeventyret ble skapt av en innvandrer, irakeren Farouk Al-Kasim. Innvandrere er også sterkt representert blant grúndere. Går du på en hvilken som helst av de mange arbeidsfellesskapene for gründere i Oslo finner du et sammensurium av folk fra ulike deler av verden.

Mitt inntrykk, er at det i stor grad er utlendinger – mange av dem fra det Amerikas president lett kunne omtalt som «shithole countries» – som bygger Norge.

Drømmen om Norge drømmes først og fremst i hodene til folk som ikke er født her.

Som i drømmene til Francis d’Silva, som kom innom og slo av en prat. Han snakket engasjert om teknologi, den nordiske modellen, om hvordan vi i vår del av verden har muligheten til å være med å definere det post-kapitalistiske samfunn. Han snakket om hvordan vi kan bruke den kompetansen oljealderen har gitt oss til å bygge samfunnet videre slik at helse, velferd og omsorg fremdeles blir en del av grunnmuren.

Inderen Francis snakker varmere om norske verdier enn de fleste nordmenn.

De siste månedene har jeg vært engasjert i et gründerprogram, Founder Institute. Trioen som dro dette i gang de første månedene var gresk-amerikaneren Dimitrios, sveitsisk-marokkanske Raja, og meg. Nå har Raja og jeg trukket oss fra den daglige ledelsen. Inn kommer Bruno fra Kroatia, og Alex Hsi, som er av kinesisk herkomst.

Oppgaven de tre etnisk unorske lederne har tatt på seg er å bidra til å skape norske suksessbedrifter.

På den første samlingen til Founder Institute i forrige uke var det 80-100 håpefulle gründere. Jeg tror etniske nordmenn var i mindretall. Hos de fleste av dem jeg snakket med i løpet av kvelden ante jeg et ønske om å gi tilbake til samfunnet. Et samfunn som gir muligheter til de som er i stand til å gripe dem og sikkerhet til de som ikke er i stand til det.

Det er fascinerende å være vitne til.

Dette er det nye Norge.

Vi skal ta godt vare på det.

God tirsdag.


Kilder og inspirasjon

Jeg er fascinert av gründerskap, mangfold, samfunnsbygging og lederskap, og har i ukens Tirsdag morgen ukebrev lenket til en rekke kilder, både tidligere artikler på Tirsdag morgen og eksterne kilder:

Oppslagsbildet fra Vigelandsparken er CC BY 0 (fri gjenbruk) fra Pixabay, signert Steen Jepsen. Artikkeloppslaget fra Aftenposten er hentet fra en artikkel i Avisa Nordland (an.no).

3 idéer om gode idéer Byoriginaler, Seinfeld, Segway og idéers fysiologi

3 idéer om gode idéer Byoriginaler, Seinfeld, Segway og idéers fysiologi

Det fins to typer mennesker: de som skaper og de som ivaretar. Vi trenger begge. Men her skal det handle om de første.

I 1993 døde Oslos siste byoriginal, advokat Hermansen. «Man kan være gal uten å være sinnssyk», pleide den eksotisk kledde høyesterettsadvokaten som gjerne forlystet sine medpassasjerer ved å turne i bøylene på T-banen å si.

Etter Hermansen har originalitet fått trangere kår, ikke minst i arbeidslivet. Det er ikke det at originalitet ikke er lov, det er at de med originale tilbøyeligheter siles bort allerede i rekrutteringsprosessen. Kandidatene tilpasser seg markedet. Den smule originalitet som overlevde 20 år i utdanningssystemet undertrykker de så godt de kan i intervjuet, med mindre de er så dyktige at de får primadonna-alibi. Skal du slippe gjennom som original bør du også være genial.

«Skal du slippe gjennom som original bør du også være genial.»

Få HR-personer ville ansatt en Hermansen i dag, verken til juridisk avdeling (han var faktisk advokat) eller i kantina.

Det til tross for at virksomhetene skriker og tørster etter nye tanker, perspektiver og idéer.

Etterspørselen etter nye idéer er blitt så stor at det vokser frem en ny industri. Idé-industrien, kan vi kalle den. På scener og i møterom over hele landet kjøres ideation workshops med team desperate etter nye tanker. De brainstormer, evaluerer, tester, forkaster. De killer sine darlings.

Selv er jeg flere ganger blitt bedt om å fortelle hvordan jeg får idéer og hjelpe andre med å finne dem. I den prosessen har jeg måttet gå i meg selv og andre for å utforske idéers vekstvilkår.

Her er tre ting jeg tenker det er verdt å fokusere på når du skal tilrettelegge for at nye idéer kan vokse og gro.

Originalitet: Skal det være plass til nye tanker, må det også ryddes plass til bærerne av de nye tankene. Du trenger folk som stiller spørsmålstegn ved etablerte sannheter. For å få til det må du ikke hale inn folk i fargerike klær fra Karl Johan. Et godt hint får du allerede ved å se hva slags nettleser kandidatene bruker. I Adam Grants «Originals: How non-conformists change the world» refereres en undersøkelse av metadata fra 50.000 mennesker som gjorde en jobb-test online. Analyseselskapet Cornerstone OnDemand fant at hvilken nettleser som ble brukt i besvarelsen sa mer om den enkelte kandidaten enn mye annet det ble spurt om.

Årsaken, spekuleres det, er at de som ikke bruker de forhåndsinstallerte nettleserne Internet Explorer og Safari også er de som stiller spørsmålstegn ved andre etablerte sannheter. De tar ikke uten videre «default»-løsningen som god fisk. De forsøker å forme verden etter egne preferanser heller enn å akseptere standardversjonen.

Resultatet i denne undersøkelsen var 15% lenger ansettelsestid, 19% mindre fravær og bedre salg blant kandidatene som ikke valgte standarden, men lastet ned alternativet.

Å vurdere originalitet opp mot konformitet allerede i rekrutteringen kan altså være lønnsomt og smart.

Dårlige idéer:  «Less is more», sier noen. «Den beste måten å få en god idé er å få mange idéer», sa Linus Pauling. For mindre er ikke mer. Mer er mer.

For å skape et mesterverk må du skape mange middelmådigheter. Da London Philharmonic Orchestra skulle velge de 50 beste klassiske stykkene gjennom alle tider, valgte de 6 av Mozart sine mer enn 600 komposisjoner, 5 av Beethovens 650 og 3 av Bachs mer enn 1000.

Hadde komponistene bare skrevet 10-20 komposisjoner hver ville ingen visst hvem de var i dag.

«For å skape et mesterverk må du skape mange middelmådigheter»

Arroganse: Husker du Segway? Før lanseringen gikk ryktene om en revolusjonær ny innretning over hele kloden. Steve Jobs hadde fått et glimt inn i planene og tilbød umiddelbart oppfinneren 63 millioner dollar for 10 prosent av selskapet, Han fikk nei, og tilbød seg i stedet å være gratis rådgiver for Dean Kamen. Amazons Jeff Bezos var like ivrig som Jobs.

Noen av de smarteste hodene på planeten trodde oppriktig at dette var den største oppfinnelsen siden PCen. Prognosene tilsa salg på 10.000 enheter i uka. Seks år senere hadde de solgt 30.000 enheter. Totalt.

Husker du Seinfeld? Verdens desidert mest populære TV-show gjennom tidene ble presentert av to som aldri hadde lagd TV før. De hadde ikke noe særlig å skrive om, så de lagde et show om ingenting. Showet ble dømt nedenom og hjem både av folkene i TV-selskapene og pilotgrupper av publikum. Det var på hengende håret at det i det hele tatt ble noe av Seinfeld. Ti år senere hadde det spilt inn mer enn en milliard dollar for NBC.

Adam Grant omtaler disse som en falsk positiv og en falsk negativ. Han argumenterer for at de beste dommerne når det skal vurderes om et nytt produkt vil lykkes ikke er toppsjefene, ikke publikum, aller minst deg selv. Det er dine faglige likesinnede. En historie fra Cirque de Soleil illustrerer hvordan både direksjonen, klovnene, løvetemmerne og sirkuspublikummet gjorde det dårligere enn de andre akrobatene i vurderingen av om et nytt show ville lykkes.

Henry Ford sa at «hadde du spurt folk hva de ønsker seg, ville de sagt ‘raskere hester’». Som redaktør har jeg ofte praktisert en lignende arroganse. For lesere vet ikke hva de vil ha før de får det servert. Det krever mot å være arrogant nok til å ignorere fokusgrupper og markedsundersøkelse. Men noen ganger er det motet nødvendig.

God tirsdag.

PS. En «Ideation Bootcamp» i regi av Founder Institute arrangeres hos Selmer på Tjuvholmen i Oslo i kveld 9.01.17 kl 17:30. Jeg er der. Er du?


Oppslagsfoto: Pixabay

Pin It on Pinterest