Tirsdag morgens julekavalkade 2017

Tirsdag morgens julekavalkade 2017

Julen 2017

Ukebrevet Tirsdag morgen tar noen ukers kunstpause. Takk for at du følger bloggen og abonnerer på ukebrevet. Min lille gave til deg er et utvalg ukebrev jeg er litt ekstra godt fornøyd med. Håper du blir det også. Under er de beste ukebrevene fra 2017. Også tilgjengelig som PDF.

God jul, og gode nye tirsdager i 2018!

Hvordan er det å ri på en lysstråle? Spørsmål forandrer din verden. Ikke svar

Hvordan er det å ri på en lysstråle? Spørsmål forandrer din verden. Ikke svar

Hvor ville menneskeheten vært i dag om ikke Albert Einstein hadde spurt seg selv hvordan det er å ri på en lysstråle?

Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men i blant har jeg et forklaringsbehov for karrieren min. Veien fra journalist til coach er ikke alltid like innlysende. Men det fins en rød tråd, og det er spørsmålene. Jeg har alltid fått betalt for å stille spørsmål, og overlate til andre å gi svar.

Det har vært ment halvveis som fleip, men jeg ser at det er noe viktig i den observasjonen.

Gode svar er det nok av.

Det er mye lengre mellom de gode spørsmålene.

I boken «The Inevitable» reflekterer forfatteren Kevin Kelly over hva spørsmålene betyr for vitenskapen.

«Hvis vår kunnskap vokser eksponentielt på grunn av nye vitenskapelige verktøy burde vi snart slippe opp for gåter», skrive han og påpeker at det ikke er sånn det er. Tvert i mot. Hvert nytt svar åpner for en flom av nye spørsmål og synliggjør områder vi ikke en gang visste at det var noe å vite om.

«Med andre ord er vitenskap en metode som først og fremst utvider vår uvitenhet, ikke vår kunnskap», skriver han.

Da Einstein som guttunge lurte på hvordan verden ser ut når du rir på en lysstråle var vi i starten av et århundre hvor menneskeheten skrelte lag på lag av en løk av stadig nye spørsmål. Det ga oss relativitetsteorien og atomfysikk og mye mer jeg ikke er kompetent til å gi svar på.

Men en ting forstår jeg: vi er ennå langt fra kjernen av den løken.

Og det startet med et skikkelig nerdete spørsmål.

I arbeidslivet belønnes i første omgang din evne til å gi svar. Jo bedre svar du greier å finne, jo raskere rykker du opp i gradene. Gitt, selvfølgelig, at du har et par andre kvaliteter også.

Men på et visst tidspunkt på karriérestigen blir din evne til å gi svar en utfordring. For plutselig en dag sitter du der som leder av en haug andre dyktige svarprodusenter.

Det krever for mange en mental kraftanstrengelse, spesielt hvis du ser at svarene du får har en lavere kvalitet eller en annen lukt og farge enn du selv som fagperson ville produsert.

Men hver gang du overkjører en av dine ambisiøse medarbeidere med et svar som er bedre enn de selv har funnet, så dreper du også litt av deres motivasjon.

Derfor handler ofte overgangen til en ny lederrolle om en overgang fra å være han som har alle de gode svarene til han som har alle de gode spørsmålene.

Det kan være skikkelig tøft.

God tirsdag.

Kilder og inspirasjon

I boken The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future (anbefales!) reflekterer Kevin Kelly over verdien av gode spørsmål. Det har vært en inspirasjon for dette ukebrevet. Han har en liste over hva som gjør et spørsmål til et godt spørsmål, og den er slik:

Et godt spørsmål …

  • bekymrer seg ikke over om svaret er korrekt
  • kan ikke besvares øyeblikkelig
  • utfordrer eksisterende svar
  • er et spørsmål du desperat ønsker svar på straks det er blitt stilt, men du hadde ingen anelse om at du brydde deg før det ble spurt
  • krever nye territorier for tenkning
  • gir nye rammer til egne svar
  • er frøet til innovasjon i vitenskap, teknologi, kunst, politikk og næringsliv’
  • er en sonde, et hva-hvis-scenario
  • balanserer på kanten av det kjente og det ukjente, er verken dumt eller åpenbart
  • kan ikke forutses
  • er et tegn på utdannelse
  • genererer mange andre gode spørsmål
  • kan bli den siste jobben en maskin lærer å utføre
  • er hva mennesker er her for

 

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Fem slitne, svette menn ankom Memurubu. Portugiseren Diogo var nok mest sliten. Den elegante og veltalende herren var mer urban enn de fleste, og virket i det hele tatt underlig malplassert blant gråstein og lyng i Jotunheimen. Nå, etter hele 14 timer over Besseggen, var han og vi andre endelig fremme.

Om turen var lang, var den givende. Diogo var en av grunnene til det. Han var et av disse menneskene med dette mystiske «noe». En X-faktor. En aura. Der han kom skjedde det et umerkelig klimaskifte. Det føltes som et privilegium å være nær ham.

I resepsjonen på Memurubu skjedde det igjen. I løpet av sekunder hadde Diogo vunnet de tre resepsjonistene med varmende, kraftfulle ord og ekstremt nærvær. Da de var ferdige med å sjekke oss inn strålte de, overbevist om at den jobben de utførte i resepsjonen var en av de viktigste på kloden akkurat nå.

Diogo hadde karisma.

Han gjorde med resepsjonistene hva Benjamin Disraeli gjorde med den anonyme kvinnen som spiste middag med ham foran det britiske statsministervalget i 1868. Hun hadde vært ute med både Disraeli og rivalen William Gladstone.

«Etter å ha spist middag med mr. Gladstone syns jeg han var den smarteste personen i England», sa hun.

«Etter å ha spist med Disraeli syns jeg at jeg var den smarteste personen i England.»

Mennesker med karisma gjør noe med oss. Karismatiske ledere kan få oss til å gå gjennom ild og vann. Karismatiske mennesker får oss til å forstå at vi har en viktig, kanskje nobel oppgave. Karismatiske ledere inspirerer og samler, og de får oss til å føle oss sett, akseptert og anerkjent.

Alle burde ha karisma.

Men det går vel ikke an, gjør det vel?

Jo, det går an.

Karisma kan læres.

Tidligere mente man at karisma var en gave fra gudene. Forskere har imidlertid trent opp mennesker i spesifikke egenskaper som helt eller delvis inngår i oppskriften på en karismatisk person.

Her er oppskriften:

  • 1 god historie
  • 1 anekdote
  • noen dryss metaforer
  • 3 ss moralsk overbevisning
  • 1 liter av følelsene i ditt publikum
  • 3 kraftige doser høye forventninger
  • 2-4 kontraster
  • 1-2 lister med viktige ting
  • 1-3 retoriske spørsmål
  • 25-50 velplasserte gestikuleringer
  • 8-15 korresponderende ansiktsuttrykk
  • noen minutters variert stemmeleie

Det er det hele.

Professor John Antonakis ved Universitet i Lausanne ledet en studie hvor de undersøkte om de kunne lære mennesker å bli mer karismatiske, og om den eventuelle økte dosen karisma betyr noe for hvordan de vurderes som ledere.

Studien viste at treningen hadde signifikant effekt på begge deler.

Karisma kan altså læres.

Og ingrediensene har du.

Så da er det bare å fyre opp i ovnen.

Kok deg litt karisma i novemberkulda.

Da blir vi alle litt varmere og gladere.

God tirsdag.

Etterord, kilder og inspirasjon

Karisma kommer i mange former. Marilyn Monroe (oppslagsbilde: DustinJWCook – public domain) hadde sin form for karisma. Steve Jobs hadde en annen. Diogo delte Bill Clintons form, den som får deg til å føle deg som den viktigste personen i verden.

Sannsynligvis ble ingen av dem født sånn. De lærte underveis, antagelig med gode hjelpere, og fant fram til de ni verbale og tre non-verbale ingrediensene John Antonakis med kolleger innpodet en gruppe mellomledere. En beskrivelse av studien «Charisma – can it be taught?» kan du lese her.

Så selv om du har fått ingrediensene denne Tirsdag morgen, er det nok ikke så lett å omsette i praksis, langt mindre være trygg på om det fungerer. Denne artikkelen inneholder for eksempel mange av ingrediensene: en historie, metaforer, anekdoter, retoriske spørsmål, lister, endog et variert stemmeleie, og forhåpentligvis også en dose moralsk overbevisning.

Men virker det?

Det overlater jeg til deg å svare på.

 


Diogo Vasconcelos var en portugisisk politiker og forretningsmann som viet sitt liv til sosial innovasjon og betydningen IT kan ha for å skape de nødvendige sosiale endringer i våre samfunn. Han døde helt plutselig i 2011, ett år etter turen over Besseggen.


 

 

Den nye lederens syv dødssynder Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene

Den nye lederens syv dødssynder Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene

Finnes det en parallell til «de syv dødssyndene» for ledere som bytter lederjobb?

Det høres dramatisk ut med dødssynder, eller kardinalsynder, som den katolske kirke kaller det. Men ledelse er en risikosport, og mange faller fra og støtes ut. Noe av grunnen kan være at de ikke hadde den nye lederens syv kardinalsynder i bevisstheten.

1 Troløshet

som i at du ikke gjør deg ferdig med tidligere forhold.

Et jobbskifte har likhetstrekk med at livspartnere går hver sin vei. Følelsene er sterke og motstridende, og den gamle partnerens «spøkelse» blir ofte med inn i den nye dobbeltsengen. Også et jobbskifte kan skape sterke følelser. En beskrev det som kjærlighetssorg.

Som leder er det viktig at du setter strek, blir ferdig med det som var og innstiller hjerte og hjerne på at din lojalitet og innsats fremover skal ligge i den nye rollen din. Spøkelset av din gamle jobb må drives ut dersom det skal bli plass til tillit i ditt nye team og du skal få den troverdigheten du trenger.

2 Latskap

som i at du ikke har gjort hjemmeleksen din. Turister som kommer til Oslo og tror de er i Sverige oppleves som i beste fall uopplyste, i verste fall respektløse. Dessuten roter de seg lettere bort i trøbbel. Som ny leder er du mer enn en turist, du er en innflytter. Sett deg inn i hva som gjelder og går, hvordan kulturen er. Finn ut hvem du bør bli venner med og kartlegg mulige problemområder i god tid før planlagt ankomst.

3 Utålmodighet

Ting tar tid. Det er ikke bare en artig setning med tre t-er, ting tar virkelig  tid. Vær tålmodig, lær, lytt og vær ydmyk for historien, kulturen og kompetansen som sitter i veggene.

4 Utydelighet

Som kaptein risikerer du å kjøre skuta på grunn hvis du ikke gir klare signaler om hvilken retning dere skal. Som leder skal du sikre et fundament for folkene du skal lede. Hvis det fundamentet er en klissete, formløs myr blir det vanskelig å komme raskt fremover. Vær tydelig på ditt budskap og kommuniser det ved alle anledninger og i alle kanaler.

5 Hovmod

Ja, du skal være tydelig, men du skal ikke være en bedreviter. Å skride inn i den nye rollen den første dagen med en fiks ferdig diagnose og løsning er ikke bare arrogant, det er direkte uansvarlig. Ikke bare fordi du antagelig ikke har sett hele bildet ennå, men også fordi du gjør potensielle entusiastiske støttespillere til skeptiske og kanskje engstelige motstandere.

6 Solospill

Du skal tenke, forankre, handle. I den rekkefølgen. Mange gjør det omvendt. Selvsikre og dynamiske går de rett i handlingsmodus. Deretter forsøker de å forankre det hos interessentene. Det lykkes sjelden. De viktige støttespillerne er allerede mektig irritert. I sin iver brøt de kanskje også etablerte, men uskrevne og usynlige regler. Når motstanden kommer begynner de endelig å tenke. Men da er det for sent.

7 Smålighet

Don’t sweat the small stuff … and it’s all small stuff er tittelen på en klassisk selvhjelpsbok. Det er din jobb som leder å male et bilde av en attraktiv fremtid opp for folkene dine. Du skal ha en visjon og du skal gjøre den visjonen til noe alle føler at de har eierskap til. Du er den som skal evne å løfte dem ut av det ordinære og minne dem om det ekstraordinære, at veien dere går har en hensikt, at det er en kiste med gull ved enden av regnbuen. Det skal du greie uten å miste bakkekontakten.

Det krever en rak rygg å ha beina på bakken og hodet i skyene samtidig.

God tirsdag.

 

Ditt publikum har deg på «hallo»

Ditt publikum har deg på «hallo»

«You had me at ‘hello’», sier René Zellweger alias Dorothy til Tom Cruise i filmen «Jerry Maguire» fra 1996.

Senere har forskere vist at «hallo» faktisk er alt vi trenger å høre før vi gjør oss opp en mening om personen bak stemmen. Phil McAleer ved University of Glasgow og kolleger lagde 64 opptak med folk som leste en tekst. De strippet opptaket ned til ett ord, «hallo», og ba 320 mennesker rangere stemmen på 10 personlighetstrekk, inkludert troverdighet, dominans og attraktivitet.

Resultatene viste at vi i løpet av tiden det tar å si «hallo» gjør oss opp en forbløffende treffsikker mening om personen bak stemmen. 

En annen forsker, Dr. Nalini Ambady, lanserte i sin tid uttrykket «thin slicing». Det handler om vår evne til øyeblikkelig å gjøre oss opp en mening om andre. I et berømt forsøk lot hun studenter se ti sekunders lydløse videoopptak med ukjente professorer. Vurderingene var forbløffende overensstemmende med vurderinger fra studenter som hadde sett og hørt professorene gjennom et helt semester.

Ambadys forsøk er gjort kjent blant annet gjennom Malcolm Gladwells bok Blink: The power of thinking without thinking, og er godt kjent. Hvor mye informasjon måten vi snakker på avslører er for mange mer overraskende.

En av de som ikke er overrasket er min venn og partner Rick Salmon. Etter gjennom mange år med coaching av ledere på hvordan de fremstår har han utviklet seg til en ekspert på stemmebruk.

På et tidspunkt begynte Rick å lure på om kanskje teknologi, big data og kunstig intelligens kunne gjøre hele eller deler av jobben han gjorde for lederne.

Masse research, markedsanalyse og utvikling senere lanserer Rick og selskapet Technology of Influence AS (TOI) denne uken appen Voiceable (iOS-versjon nå, Android-versjon 1. november). Om du skal pitche eller holde foredrag (først og fremst på engelsk) kan du bruke Voiceable til å gjøre et opptak av litt av det du har tenkt å si. Opptaket analyseres og du får en pekepinn om hvilket inntrykk du vil skape hos ditt publikum om du snakker på denne måten. Samtidig får du tips om hva du kan justere for å skape den effekten du ønsker.

Innslagene av kunstig intelligens og big data er foreløpig begrenset. Analysene er basert på ekspertkompetanse. Men i senere versjoner er intensjonen at brukeres egne vurderinger av ulike kvaliteter ved talere de lytter til skal fôres inn i en database som blir analysert av maskinlæringsalgoritmer.

Full transparens: Jeg er minoritetsaksjonær og styreleder i gründerselskapet Technology of Influence. Jeg er stolt av det Rick og teamet av programmerere og lingvister har fått til. (Min egen praktiske involvering har vært minimal.)

Nå ønsker jeg at du, som leser av Tirsdag morgen skal klikke deg avsted til Appstore og laste ned appen, og aller helst gi den en strålende omtale. 

Jeg har også lyst til å høre fra deg som selv driver med presentasjons- eller pitch-coaching. Vi har en plan om å lage en tilpasset versjon som kan bli en del av din verktøykasse overfor kundene. Om du tenker at det er interessant å høre mer om, gi lyd fra deg.

Og jeg har lyst til å høre fra deg i større eller mindre virksomheter som driver med lederutvikling, salgstrening eller annet hvor fremferd og troverdighet betyr noe. Spesielt der folkene dine ikke har engelsk som morsmål, men kommunikasjonen likevel må skje på engelsk.

Hvordan kan vi hjelpe deg og dine kolleger med en «corporate» versjon av Voiceable?

Og om du ikke gjør noe av dette er det en fantastisk hjelp om du deler denne artikkelen i dine sosiale medier og kanskje sender den videre til andre du tror vil ha interesse av den.

Som takk for din feedback og støtte får du her den berømte «You had me at ‘hello’»-scenen fra Jerry Maguire. 🙂

 

God tirsdag.

 

Å holde barnehjerter i hendene

Å holde barnehjerter i hendene

«Hva jobber du med?», spurte Inger Marie mens hun stakk nålen inn i armen min.

«Jeg lever av å stille folk spørsmål», svarte jeg.

«Ingen svar?»

«Ingen svar. Bare spørsmål. Hva med din jobb? Hvordan er det egentlig å leve av å tappe blod av folk? Har du gjort det lenge?»

«Siden desember», svarte hun. «Jeg liker det godt. Det er flere interessante mennesker å snakke med her i blodbanken enn på nyfødtavdelingen hvor jeg var før.»

Det kunne jeg forstå.

«Hva snakker du med dem om?»

«Som regel spør jeg hva de jobber med», svarte hun. «Folk har så mange rare jobber. Som din.»

Vi snakket om noen av de rare yrkene vi har møtt. Det var han som levde av å reise rundt i landet for å besøke pølsemakere med det siste innen lekre pølsekrydderier. En annen solgte munnstykker til bensinpumpeslanger. Han visste hvilke bensinstasjoner som har de raskeste pumpene. Nyttig kunnskap å ha en hustrig vinterdag.

Inger Marie gikk for å sjekke blodprosenten, og jeg gled inn i tanker om mangfold i yrkeslivet. Jeg tenkte på rom-tiggeren på Vulkan som hver dag fra 7-17 i lang, lang tid satt ved innkjøringen til Westerdals. Det var jobben hans: Nikke og smile til de som går forbi. En hederlig jobb med lange, utakknemlige arbeidsdager og dårlig lønn. Nå er han ikke der lenger. Lurer på hvor han er.

Jeg tenkte også på hun som gikk foran meg i regnet gjennom Ullevål Hageby og slepte på en Elkjøp-pose med en diger Wilfa kjøkkenmaskin. Den var nesten like stor som henne. Da hun stoppet for å skifte grep på posen kom jeg opp på siden av henne. Jeg tilbød en hjelpende hånd, og snart bar vi posen i hver vår hank mens jeg prøvde å balansere min paraply over oss begge i det sildrende regnet.

«Hva lever du av?», spurte jeg.

«Jeg holder barnehjerter i hendene mine», sa hun på en syngende langt-inni-fjordane-dialekt.

Svaret satte meg litt ut.

«Du mener…bokstavlig talt?»

«Bokstavlig talt. Jeg er perfusjonist med spesialisering i barnehjerter. Hver dag passer jeg på at hjertesyke barns hjerter får det de trenger under operasjonen.»

Det var rent poetisk i all sin gru.

«Blodprosenten er 14,3», sa Inger Marie. «Nå kan du slappe av til klokka ringer. Husk å drikke godt. Skal jeg hente mer vann til deg?»

Jeg lente meg tilbake og lot tankene flyte inn over meg igjen. Mangfold. Det er fint med mangfold. Alle de rare folka. Alle de hardtarbeidende menneskene som gjør så godt de kan. De selger krydder og munnstykker til bensinpumper, de holder barnehjerter, og de er profesjonelle nikkere og smilere med et kaffekrus som lommebok. Noen lever av å tappe blod av oss andre mens de lytter til historier fra livene våre. Noen lever av å gi svar. Andre lever av å stille spørsmål.

Her bor vi sammen på en smal kyststripe på en liten jord i et uendelig verdensrom og gjør det vi kan så godt vi kan. Det gjør meg varm om hjertet.

I det norske mangfoldet er det høyt under taket. Vi har til og med mennesker her som får mangfoldets støtte til å advare mot mangfold, og andre som får betalt for å drive dialog gjemt i en nikab.

Og jeg tenker at sånn skal det også være. Vi skal ha plass til alle. Alle skal med.

Det finnes tross alt bare ett alternativ til mangfold.

Enfold.

God tirsdag.

PS. Likte du dette? Del gjerne i dine sosiale medier, og kommentarer settes også stor pris på.


Oppslagsfoto: Pixabay (CC0)

 

3 typer ledere i sosiale medier: Hvem vil du være? Smyger, begeistrer eller strateg?

3 typer ledere i sosiale medier: Hvem vil du være? Smyger, begeistrer eller strateg?

Det finnes tre typer ledere i sosiale medier:

  1. Strategene, som bruker mediene til å forsterke sitt eget bud- og lederskap;
  2. Begeistrerne, som bruker mediene til å få fokus på egen person uten hensyn til bud- eller lederskap; og
  3. Smygerne, som bruker mediene fordi de syns de må.

De siste er like som eneggede tvillinger, og ser slik ut:

Og kanskje disse digitale ledertypene speiler lederprofilene i det analoge livet, hvor noen er tydelige og strategiske i sin kommunikasjon, mens andre bare er ute etter enten så mye eller så lite oppmerksomhet om egen person som mulig?

Det er mye usikkerhet knyttet til sosiale medier, spesielt hos ledere, og mange av dem blir smygere. De er der, men holder en lav profil. Hvis deres atferd i digitale flater speiler deres virkelige liv, så er de som en direktør som smyger seg rundt hushjørnene på vei til jobb og kommer inn med lua godt trukket ned over ørene og et skjerf som dekker hele ansiktet. Han lister seg inn resepsjonsdøra og sniker seg langs veggen, overbevist om at selv om han ser alle, så er det ingen som ser ham. Bare han er helt stille og ikke sier et ord går det nok bra.

Det er formodentlig ingen som ville kunne beholde en direktørstilling – eller en stilling overhodet – i det virkelige liv med en slik atferd. Likevel er det i sosiale medier overraskende mange som velger å bli kjent som et spøkelse.

Ledertype 2 drar de sosiale mediene for langt i den andre retningen. De overbruker mediet og risikerer å ødelegge karrieren uten å forstå det selv.

De er gjerne anstendige, hyggelige mennesker når du møter dem analogt. De ville for eksempel aldri finne på å stille seg på en bruskasse på torget og hoppe opp og ned og rope ut hvor glade og takknemlige de er, hvem de kjenner, og hva slags fantastiske opplevelser de har hatt i det siste. Men deres sosiale antenner fungerer ikke like godt i digitale som analoge kanaler. Så de hopper opp og ned på den digitale bruskassen sin og roper sitt omdømme i knas.

Strategene har mer utviklet fingerspissfølelse. Når de gjør noe i sosiale medier har det en hensikt, og selv om det er overlagte og gjennomtenkte utspill, oppleves de som naturlige og ekte. Petter Stordalen er en slik leder. Anita Krohn-Traaseth er en annen. Andre, som Hans-Petter Nygård Hansen, Astrid Valen Utvik og Christine Calvert, er ikke mektige analoge ledere, men har likevel en tydelig lederrolle i digitale kanaler, interessant nok fordi de har etablert seg som eksperter nettopp på sosiale medier.

Jeg var på kurs med ovennevnte Christine Calvert sist helg. Det var organisasjonen Lederne sin Oslo-avdeling som arrangerte, og temaet var hvordan ledere kan bruke sosiale medier. Tekstdoktor Christine Calvert var vår læremester.

Christine er dyktig. Den lille damen med den store personligheten er en sprudlende kombinasjon av substans og pasjon, soliditet og formidlingsglede, perspektiv og nærhet.

Og hun er dønn ekte.

Hun delte noen av sine observasjoner om ledere og sosiale medier, og noe av det jeg tok med meg er:

  • For det første, du ikke være der. Alle ledere trenger ikke å bli bloggere eller være sosiale medie-personligheter. Dersom du ikke er komfortabel med sosiale medier, skal du heller avslutte kontoen din. Ikke vær en smyger og et spøkelse.
  • For det andre, husk at du er en leder, også i sosiale medier. Den delikate balansegangen du opplever som leder i det daglige forsterkes i sosiale medier. Du skal tenke gjennom hvordan du skal forholde deg til ansatte som vil være venner med deg. Som i det virkelige liv blir alt du sier, tenker og gjør gjenstand for tolkning. Tenk over hvem du er som person og leder, og vær bevisst på hvilket bilde du ønsker å vise.
  • For det tredje, vær ekte. Om du prøver å være en annen enn du egentlig er, gjennomskues du raskt. Du kom der du er i dag fordi noen så deg, likte hva de så, og ga deg stadig mer ansvar. Det du representerer har en verdi, og du kan bruke sosiale medier til å forsterke denne verdien. Vær hel og troverdig, og ikke prøv å være alt for alle: Velg deg ut noen få viktige saker du vil assosieres med, og vær tro mot dem.
  • For det fjerde, vær strategisk. Tenk over at det du gjør skal ha en hensikt. Hvis et bilde av et rødvinsglass i solnedgangen tjener en slik hensikt, så legg det for all del ut. Men ta en ekstra runde og spør deg selv om dette bringer deg, dine medarbeidere og virksomheten du er leder i videre.

God tirsdag.

 

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.



Oppslagsfoto: «Stalker», fra Flickr Creative Commons.

De første 100 dagene som leder Hvordan unngå tabbene som kan ødelegge karrieren?

De første 100 dagene som leder Hvordan unngå tabbene som kan ødelegge karrieren?

Forleden gikk jeg gjennom noen gamle papirer, og fant en perm med notater fra jobben jeg hadde fra 1990 til 1995. Den gang var jeg nylig blitt forfremmet til sjefredaktør i Computerworld Norge.

I den rollen ledet jeg en gjeng meget dyktige journalister og desk-medarbeidere og var frontfigur i det som var Norges fremste nyhetsorgan for den fremadstormende IT-bransjen.

Blant de gamle papirene lå resultatene fra en medarbeiderundersøkelse.

Det var en nedslående påminnelse.

Jeg fikk stryk.

Folkene mine trivdes riktignok godt på jobben. Men sjefen deres – altså jeg – ble beskrevet som konfliktsky, dårlig organisert og mere til.

Jeg tror jeg brukte lang tid på å absorbere disse resultatene. Men langsomt ség det inn over meg:

Selv om jeg var en god journalist, var jeg ikke automatisk en god leder.

Hva forskjellen var lå lenge i en tåkedis. Det var noe jeg ikke forstod, noe jeg ikke helt fikk tak i, men jeg forstod ikke hva.

Så jeg forbannet meg på at jeg skulle knekke koden.

Jeg ble en student i lederskap. Jeg leste, jeg praktiserte, jeg snakket med mange kloke mennesker, og jeg jobbet direkte med mange ledere og ledergrupper.

Vi er ikke spesielt gode på ledelse her i Norge. Ennova og HR Norges årlige «Global Employee and Leadership Index» viser for eksempel år etter år at 1 av 3 ledere ikke burde vært ledere i følge de som ledes av dem.

Om en ny leder lykkes eller mislykkes over tid handler veldig mye om de første 3-4 månedene i jobben. Spør du HR-folk vil mange av de beskrive den første tiden som leder som et «defining moment» i en lederkarriére. I likhet med statsministre og presidenter har du som ny leder en nådetid, og den er på rundt 100 dager. Hvis du ikke har etablert deg som en troverdig leder i løpet av denne tiden vil du antagelig aldri gjøre det.

Alt du sier og alt du gjør, måten du tenker på, måten du snakker på, er med å bygge eller underminere din lederplattform.

Dette vet vi, dette vet virksomhetene, dette vet ikke minst HR-folkene i virksomhetene. Og i dag er det veldig mye mer fokus på god ledelse enn det var i 1990

Men det er ikke alltid handling følger innsikt.

Fremdeles kastes mange nye ledere ut på dypt vann uten verken svømmetrening eller redningsvest.

Omtrent like mange ledere som får stryk av sine ansatte – 1 av 3 – forteller at de ikke har en plan for egen utvikling som leder.

Jeg gjetter at dette sammenfallet ikke er tilfeldig.

Det jeg hadde trengt den gangen i 1990, særlig i de første månedene, var en erfaren og kompetent person å sparre med. Det skulle helst vært en utenforstående uten annen agenda enn at jeg skulle lykkes med oppgaven. En som sparket og lirket meg videre når det trengtes, og som holdt meg tilbake når det trengtes. En som dyrket frem den helstøpte lederen i meg.

En slik person ville gjort en enorm forskjell.

I dag er jeg en slik person.

Mitt hovedprosjekt fremover skal være å hjelpe nye ledere å lede.

I sommer har jeg jobbet med utvikling av et coaching-program jeg rett og slett kaller «100 dager». Enten du er helt fersk som leder, slik jeg var i 1990, eller du går fra en lederjobb til en annen, er mitt mål å følge deg tett og metodisk opp gjennom den første kritiske fasen. Og ulikt interne mentorer eller «buddyer» har jeg ingen annen agenda enn å se deg lykkes.

Dette programmet vil jeg nå teste og videreutvikle i praktisk lederhverdag. 

Hvis du har lest så langt som hit, er det kanskje fordi du selv er på vei inn i eller nylig har gått inn i en ny lederrolle. Eller du ser at noen rundt deg kan trenge støtte fra en ekstern coach og sparringpartner.

Tenk om …

  • du kunne redusere risikoen for å feile i den første kritiske fasen?
  • du kunne unngå å bli blant de 40-50 prosent nye ledere som 18 måneder senere enten er ute av rollen eller på andre måter «uskadeliggjort»?
  • du kunne ha en ved din side de neste 100 dagene som jobber med deg mot samme mål som deg: at du skal oppleves som en solid leder med troverdighet blant alle som påvirkes av din rolle, enten de er over, under, ved siden av deg eller utenfor linjen?

«You´d better call Paal.»

Det ferdige 100-dagersprogrammet lanseres senere i høst, men jeg vil utvikle og teste det i den «virkelige» verden. Jeg tar derfor bare inn noen svært få deltakere i denne første testrunden. Til gjengjeld får de som kommer inn i første runde en sterkt redusert pris.

Meld din interesse ved å sende meg en mail (paal@leveraas.no), eller rett og slett bare ring eller send en SMS til 982 16 666.

Jeg gleder meg til å høre fra deg.

God tirsdag.

 

Kilder og videre lesning

De tall og fakta som refereres i artikkelen er hentet fra fire gode, lesverdige kilder:

 

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


Din beste dag

Din beste dag

Hvis du kunne velge en dag fra livet og leve den en gang til, hvilken dag ville det vært?

Det spørsmålet stilte Olof Röhlander mottakerne av sin «Termos i gryningen» forleden uke. Olof er en svensk foredragsholder og forfatter som hver mandag deler sine refleksjoner. Jeg varmer meg ofte på de korte, lette og inspirerende epistlene.

Han viste til et teaterstykke av Thornton Wilder, «Our town», som fikk Pulitzer-prisen for beste drama i 1938. Emily, en av karakterene, dør, men får vende tilbake til jorden for å gjenoppleve sin beste dag. Hun må velge, og velger sin 12-årsdag.

«Hvilken dag ville du valgt?», spør Olof.

Selv ville jeg valgt dagen i dag. Jeg liker best de blanke, ulevde dagene, ikke gamle repriser.

Dessuten husker jeg ikke så godt fortiden. Jeg husker fremtiden bedre.

Og uansett så leves livet i nåtiden.

Av en eller annen grunn fikk dette meg til å tenke på historien om den superoptimistiske Michael.

Når noen spør Michael hvordan han har det svarer han at «hvis jeg skulle hatt det bedre nå måtte jeg vært tvilling».

Hans hemmelighet er å gjøre de rette valgene.

«Når jeg våkner om morgenen kan jeg velge, vil jeg være i dårlig humør, eller godt humør? Jeg velger godt. Når noe går galt, kan jeg velge å være offer eller en som lærer. Jeg velger å lære.»

Han vet at du selv velger hvordan du reagerer på enhver situasjon.

Når han litt ute i historien faller fra et bygg og nesten dør, velger han livet.

Når han ser de forferdede ansiktene til legene på akutten skjønner han at førstevalget kanskje ikke er helt realistisk.

Så han bestemmer seg for at denne gjengen med helsepersonell må motiveres og inspireres litt.

En sykepleier spør om han har noen allergier.

«Ja, jeg er allergisk mot tyngdekraft», svarer han.

Når den overraskede latteren stilner, legger han til:

«Og dere, jeg velger å leve. Operer på meg som om jeg er levende, ikke død.»

Det er et fint valg. Å velge å leve.

For hvem vet. Kanskje det er dagen i dag som skal bli din beste dag?

Så langt.

God tirsdag.

(Og du, fortell gjerne om din beste dag i kommentarfeltet under.)



Kilder og inspirasjon

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


 

Sigøynerdronningen, generallöitnanten og den arbeidsløse oljeingeniøren

Sigøynerdronningen, generallöitnanten og den arbeidsløse oljeingeniøren

«Uten jobben vet jeg ikke hvem jeg er», skrev han. Etter mer enn 20 år som ingeniør i oljebransjen hadde han mistet jobben. Det han ikke hadde sett komme var at han samtidig mistet mye av identiteten.

Mange kan kjenne seg igjen i følelsen av å miste seg selv sammen med jobben. Det handler om hvordan du ser på deg selv, men det handler enda mer om hvordan omverdenen ser på deg.

Min onkel triller piller på byens apotek. Han er så tynn og trist og blek, og triller hvite piller.

Da jeg for mange år siden sluttet i jobben som sjefredaktør i Computerworld Norge kjente jeg på det for første gang. Verden ble stille. Telefonene sluttet å ringe.

Det gikk opp for meg at det ikke var meg som person som var interessant, men den rollen jeg hadde.

Det føltes overraskende tomt og rart.

Samtidig ble det et spark bak for å gjenoppdage meg selv og hvem jeg egentlig er.

Andre har fortalt meg om lignende opplevelser, inkludert Sigrun Vågeng, toppsjef i NAV, som jeg intervjuet på vegne av HR Norge for en tid tilbake. Hun fortalte om hvordan det var da hun måtte gå fra en tidligere topplederstilling. «Da fikk jeg virkelig kjenne på hvordan det er å stå uten jobb», sa hun. «Fra den ene dagen til den andre sluttet telefonen å ringe. Det ble stille.»

Sigruns strategi var å ha avtaler, hver dag. Min strategi var selvsnakking. Jeg fortalte meg selv at «Paal, du er ikke jobben din. Du er også far, bror, sønn, ektefelle, venn. Du er dine fritidsinteresser, og du er dine ord og handlinger fra dag til dag.»

Jeg ble aldri helt overbevist.

«Det er en grunn til at vi på engelsk er Human beings, ikke Human doings», var det en som sa til meg en gang.

Likevel tok jeg meg ikke så mye tid til å være, men skyndte meg videre til ting å gjøre.

For utover din nærmeste krets handler det ikke om hvem du er, men hva du gjør. 

Min tante baker kaker i byens bakeri. Hun er så rund og rød og blid, og baker bløte kaker.

Søndag, dagen før Arbeidets dag, gikk jeg en tur på Vestre gravlund. Det er et vakkert sted, verdighet og harmoni og fred hviler over de tusener som ikke lenger vandrer på jorden.

Mens jeg gikk der og leste mellom linjene om levde liv, slo det meg enda en gang hvor viktig nettopp arbeidet var for de døde.

Kirkegården er som en tidlig versjon av LinkedIn på stentavler, – om enn mindre selgende og uten påtrengende call to action-knapper.

Her er siv. ing. Even Per Aase og der er fabrikkeier Harry Normann Johansen. Det er apoteker Sverre Thürmer med frue og det er sorenskriver N. L. Nicolaysen.

Jeg forsøker å forestille meg hvordan livet til Generallöitnant Hans Peter L’Orange, Födt 8de Septbr. 1835, Död 31te Januar 1907, Chef for Trondhjemske Brigade. Generalstabschef. Kommanderende General  og hans kone Alvilde kan ha vært. Eller sigøynerdronningen Lola Karoli som har et gravsted en dronning verdig. «Hele verdens sigøynerdronning», står det på graven. Generaldirektør Erling Eriksen * 20-7-1893 ✝ 20-1-1967 har en mer diskret tilstedeværelse.

Min fetter fanger slanger til byens brannstasjon. Han er en underlig person. Han fanger lange slanger.

Veldig prangende er heller ikke graven til «Pressemannen Kåre Valebrokk». Den skarp-pennede redaktøren og angivelig nokså fraværende familiefaren mente selv de to ordene på graven hans er en grei oppsummering av liv og karriére.

«Fortsatt savnet», står det.

Sigøynerdronningen, generaldirektören, generallöitnanten og pressemannens graver forteller meg at de åpenbart hadde et lignende forhold til jobben sin som den arbeidsløse oljeingeniøren, Sigrun Vågeng, meg selv og kanskje deg.

Deres identitet var sterkt knyttet til jobben, selv i døden.

(Og ingen gravstener annonserer at her hviler en arbeidsløs, en uføretrygdet eller en ME-syk, ei heller en mor, bestemor, sønn eller god venn.)

Men min kusine Line, som får gjøre hva hun vil, hun gjør seg bare til.

Inger Hagerup

I livets teater er jobben for de fleste hovedscenen. Det er den vi inntar hver dag for å vise oss frem og spille ut våre talenter.

Men din arbeidsgiver er også teatersjef og regissør og bestemmer hvem som får skinne og hvem som må forsvinne. Når du – frivillig eller ufrivillig – går av scenen, følger aldri lyskasterne etter.

Mitt råd, både til den arbeidsløse oljeingeniøren og til deg som (fremdeles) føler deg trygg på din rolle og plass i scenesettingen, er å bygge alternative scener hvor du selv er teatersjef, regissør og hovedrolleinnehaver.

På én slik alternativ scene har du akkurat nå lest deg fram til slutten av ukens forestilling.

God tirsdag.


P.S. Jeg setter stor pris på dine tilbakemeldinger i kommentarfeltet under, på Facebook-siden til Tirsdag morgen, i mail eller via andre kanaler.

 

Digitalisér! Ellers …

Digitalisér! Ellers …

«Digitaliser eller dø!» ropes det fra talerstoler, blogger og medier. «Ja vel?», svarer du. «La meg tenke litt. Da velger jeg … jeg velger … å digitalisere! Bare fortell meg hvordan jeg gjør det.»

Men du er for sen.

Fire foiler for sen.

Du fikk en løsning, men uten å vite helt hva som er problemet.

Men heldigvis abonnerer du på Tirsdag morgen. (Ikke sant?)

Det er liten tvil om at temaet digitalisering opptar flere enn foredragsholdere og media. I den stadig pågående leserundersøkelsen nye (og gjerne gamle) abonnenter av ukebrevet mitt får tilsendt, går ordet digitalisering mye igjen i svarene. Mellom linjene leser jeg usikkerhet. For hva betyr det egentlig? Hva gjør vi med det? Hvilken kompetanse trenger vi, og hvordan får vi den? Vil jeg bli disruptert? Gjør det vondt?

Usikkerheten er stor, men ikke ny. For 40 år siden het den EDB, for 20 år siden Web 2.0, og for ti år siden het den IT.

I dag heter det altså «digitalisering», et ord som i følge Store norske leksikon betyr at man erstatter manuelle eller fysiske oppgaver med digitale løsninger.

IT, altså. Eller EDB, om du vil.

Eksponentiell vekst krever nytt utstyr.

Men selv om det kan føles som om dette er gammel skitt i ny innpakning, så er det visstnok annerledes denne gangen. Grunnen til det er at vi har nådd et knekkpunkt.

Silvija Seres er en av de som beskriver det som ligger foran oss som en stupbratt fjellvegg. Silvija er smart og bør lyttes til. Hun viser til Moores lov, som i utgangspunktet handlet om hvor mange transistorer du kan få plass til på en chip, men som i ettertid også er blitt en beskrivelse på den generelle teknologiske utviklingen. Gordon Moore observerte at det tallet doblet seg hver 24. måned. Det gir oss en eksponentiell vekst.

En eksponentiell kurve har ikke lang hale, men lang nese.  Den har en uskyldsaktig adferd i starten, men er egentlig en snikende tiger, visstnok fordi vi mennesker tenker lineært og ikke helt greier å ta inn over oss det eksponentielle. Klassisk er eksempelet med keiseren i Kina som ville belønne en av sine undersåtter, og spurte hva han ville ha. «Ikke stort. Et riskorn i den første ruta på dette sjakkbrettet, og dobbelt så mange i det neste inntil alle de 64 rutene er fylt», svarte luringen, tilsynelatende beskjedent.

Men en slik belønning ville kostet keiseren all ris i landet.

Og dette skjer altså nå i en dings på deg, omkring deg, og snart inni deg. Vi har kommet til rute 50 på sjakkbrettet, eller mer, og det fortsetter.

Som samfunn er vi bokstavelig talt i ferd med å møte veggen. En vegg av stadig mer avansert teknologi.  Surfingen er over, nå skal vi klatre. Surfebrett egner seg ikke til fjellklatring, og heller ikke det som har fungert greit for samfunnet vårt til i dag vil virke i fremtiden.

Slik står det skrevet, og slik blir det sagt, Mange kloke hoder og sterke røster understreker at denne gangen er det alvor. Virkelig alvor. Fra Regjeringens Industrimelding til World Economic Forum signaliseres det dramatiske endringer fremover. Alle de store konsulentvirksomhetene, som Accenture, Deloitte, PwC, Gartner stemmer i.

Konsekvensene skal bli store.

Noen snakker om voksende arbeidsløshet. At selv om antallet ledige jobber øker, så går antallet ansettelser ned, fordi de som leter ikke finner den rette kompetansen. Andre snakker om at vi må reorganisere virksomheter, skoler, samfunn, alt. Noen hevder at ledere må være digitalt fødte (uten at jeg helt kan se for meg hvordan slike fødsler går til) og tilegne seg helt nye lederegenskaper. Det snakkes om ulike virkeligheter, både utvidelser av de vi har, og virtuelle fantasivirkeligheter. Og vi skal printe alt vi trenger, fra nye kroppsdeler til passasjerfly, i 3D.

Min favoritt-profet for tiden, Yuval Harari, som var på Skavlan fredag. snakker gjerne om nye klasseskiller, hvor det ikke bare er tilgangen på kapital som skiller oss, men også at penger for første gang vil gi de rike andre fysiske forutsetninger: lengre liv, høyere intelligens, kunstige og overlegne kroppsdeler.

Trekker vi noen av klodens smarteste hoder inn i debatten, som Stephen Hawking og Elon Musk, kommer den skumle singulariteten på banen; punktet hvor maskinene blir smartere enn menneskene og begynner å lage enda smartere maskiner, som lager enda smartere maskiner, som lager …

Men hva betyr alt dette i praktisk hverdag? Hva vil bli annerledes for selgeren, sykepleieren, lederen av den lille teknologibedriften? Hva betyr det for butikksjefen, HR-direktøren, rørleggeren, hodejegeren, fastlegen, presten, bonden, turistsjefen, rådmannen og eiendomsutvikleren?

Deloitte Human Capital Trends 2017

På kort sikt lite. På lang sikt alt. For selv om teknologiens muligheter vokser eksponentielt, så er vår evne til å nyttiggjøre oss den betydelig tregere. I rapporten «Human Capital Trends – Rewriting the rules for the digital age» introduserer Deloitte en troverdig modell for hvordan teknologi påvirker oss. Individuelt er vi raske til å ta i bruk nye muligheter. Virksomhetene våre er tregere. Aller sist kommer lovgivere og myndigheter for øvrig.

Ting tar tid, og vil fortsette å ta tid så lenge det er mennesker med i verdikjeden.

Så spørsmålet er hvor lenge mennesker fortsetter å være mennesker. Er det våre barn eller våre barnebarn som rent faktisk vil få digitalt fødte ledere? Eller har vi allerede smeltet sammen med teknologien?

Å dømme etter moren jeg nesten syklet over i går morges, hun som gikk diagonalt over det trafikkerte krysset med to små barn mens hun ikke et øyeblikk så opp fra mobilskjermen, så er det ikke mye om å gjøre.

God tirsdag.

P.S. Det er lys i tunnelen. Telenor annonserte på Twitter at de nå bannlyser ordet «digital» fra all internkommunikasjon.  Dessverre gjorde de det den 1. april … 🙂


Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.



Bloggdrama og dramateknologer Hvorfor Bente Storehaug tar feil, selv om hun har rett

Bloggdrama og dramateknologer Hvorfor Bente Storehaug tar feil, selv om hun har rett

Jeg intervjuet Margaret Heffernan forleden dag.  Forfatteren, TED-taleren og eks-teknologi-gründeren delte sine tanker om det voksende behovet for rebeller i arbeidslivet.  En av hennes bøker, «Willfull blindness», tar for seg dette med at alle ser, men ingen sier fra. Det er keiserens nye klær overført til næringslivet.

Intervjuet med Margaret kan du lese om noen uker, men samtalen med henne kom tilbake til meg da jeg leste Bente Sollid Storehaugs krasse angrep på kommentatoren Eva Grinde, Dagens Næringsliv. Bente Storehaug publiserte innlegget på bloggen Digital hverdag på søndag. I skrivende stund går dette bloggdramaet sin seiersgang i sosiale medier. Det er godt og engasjerende skrevet.

Men det er noe som ikke stemmer.

Eva Grindes kommentar er en harselas med noe som kom i skade for å spamme innboksen hennes, noe som kaller seg «Singularity University». De skulle nok holdt seg unna. Man kødder ikke med Eva Grindes innboks ustraffet. Det singulære universitetet ble satt nokså grundig på plass i spalten til den velformulerte kommentatoren.

Det var kanskje ikke det viktigste manifestet i teknologihistorien Eva Grinde bidro med her. Men hun gjorde jobben sin, en jobb som sikkert kjennes både sur og utakknemlig i blant, men som er en del av pressens oppgave: Våge å være uenig. Minne oss om at ikke alt som glimrer er gull. Spørre hvorfor keiseren ikke har klær på seg.

Bransjer i vekst vil alltid være en magnet for folk som vil selge deg oppskriften på gull uten å kunne forklare hvorfor de vil selge den når de kunne lagd gull selv. De Grinde disser er ikke teknologi-innovatørene, men opportunistene, – dramateknologene, om du vil. Finn fram buzzword-generatoren og bytt singularity med Internet of Things, cloud computing, digital divide eller millennials, for bare å nevne noen, og artikkelen vil treffe like godt. Eller dårlig.

Den trigget likevel et kraftig motangrep fra Bente Storehaug. Hun starter sitt innlegg slik:

«Å kneble eller latterliggjøre futurister og tidlige innovatører er en gammel hersketeknikk. Metall kan ikke fly, sa skeptikerne. Men flyet kom opp i lufta, og harselasen ble flau å bære videre. I dag har vi sterke penner som disser teknologi-innovatører. En av disse er Eva Grinde i Dagens Næringsliv.»

(Eller, mens vi er inne på søk-erstatt, på en annen blogg med en annen agenda kunne det stått: «Å kneble eller latterliggjøre journalister og kritiske kommentatorer er en gammel hersketeknikk […] I dag har vi mektige profeter som disser teknologi-skeptikere. En av disse er Bente Sollid Storehaug.»)

Det er gøy å være profet. Det er gøy å påvirke, skremme litt, rope ut advarsler som gjengis i krigstyper (helst i tradisjonelle medier, vel og merke). Jeg snakker av erfaring. Jeg har selv vært en dramateknolog. Noen vil sikkert si jeg er det ennå. 26 august 1996, en knapp uke etter at Dagens Næringsliv trykket den famøse kronikken «Internett en flopp» (som forfatteren Leif Osvold nok fremdeles gremmer seg over), lanserte mine kolleger og jeg i selskapet Internett Kanal 1 det vi kalte «Europas første rendyrkede nettavis», digi.no. Det skjedde på en bølge av teknologioptimisme, hvor vi profeter hevdet at de etablerte mediene ville være ute av dansen i løpet av kort tid. Alle ville bli sine egne redaktører. Meningsmonopolene skulle falle. Alt ville endres, ingen bransjer ville være upåvirket, spillereglene måtte skrives på nytt, ingenting ville bli som før.

Vi tok feil. Og vi fikk rett.

For alt vi spådde skjedde. Men ikke så fort.

Noen fordunstede børs-fantasilliarder, et gigantisk dotcom-smell og mer enn 15 års rehabilitering senere ser vi at spådommene fra 90-tallet er i ferd med å bli sanne. I dag kjemper politikere, bloggere, medier og folk flest om definisjonsmakt på like vilkår på arenaer eid av Facebook og Google. Menings- og nyhetsmonopolene har falt, og alle er sine egne redaktører. Ingen bransjer står igjen upåvirket.

Slik vi tok feil, men fikk rett, slik tar også dagens profeter feil, men vil en dag få rett. Mange av dagens spådommer kommer til å fullendes. Vi kommer til å se at verden endrer seg, alle bransjer vil bli påvirket og spillereglene må skrives på nytt i det intelligensen blir mer og mer kunstig, algoritmene løper i ringer omkring oss på stadig høyere nivå, og selveste singulariteten lurer som et monster i det fjerne.

Det kommer til å skje, men det kommer ikke til å skje så fort.

Og akkurat som det egentlig ikke gjorde så veldig vondt å gå fra 1997 til 2017, til tross for de enorme endringene, så kommer det ikke til å gjøre så vondt de neste fem, ti, 20 årene heller.

Men det som er viktig i slike tider – og til alle tider – er at vi i blant oss har nei-folk, rebeller, folk som stiller spørsmålstegn ved etablerte sannheter. Vi trenger profeter som Bente Storehaug til å hjelpe oss med å få hodet opp i skyene. Og vi trenger kaldt-vann-i-blodet-kommentatorer som Eva til å hjelpe oss med å holde føttene på bakken.

Vi trenger slike folk i samfunnet, og vi trenger dem blant oss på jobb. Taushet og frivillig eller ufrivillig knebling kan kjennes trygt, men skader helheten, og det skjer overalt. Google skal ha innført en ny ønsket egenskap hos folk de rekrutterer: mot til å opponere. Det kom inn etter at man forstod at «alle», unntatt beslutningstagerne, så Facebook komme, men ingen sa det.

Bentes blogginnlegg er i skrivende stund delt og likt 1.500 ganger i sosiale medier, og maktbalansen er åpenbart i nye og ikke gamle mediers favør. Det er på én måte moro å se at en blogger og næringslivsleder har mer makt enn en etablert kommentator i et tradisjonelt mediehus.

Men det er noe som ikke stemmer. Noe som uroer meg litt.

Og siden ingen andre sier det, så får jeg si det.

Det krasse angrepet er i all hovedsak et angrep på noe som ikke er skrevet, i hvert fall ikke i den omtalte artikkelen.

Hva er det buzzword-generatoren kaller sånt igjen?

Fake news?

God tirsdag.

 

Kilder og inspirasjon

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.



Oppslagsbilde: Pixabay CC 2.0

Jakten på evig liv

Jakten på evig liv

Utenfor vinduet på arbeidsrommet er det svart natt. Bare to vinduer i nabogården er opplyste. Mot dem står den svarte silhuetten av den nå bladløse bjørka og spriker med knokkelaktige grener.

Mellom knoklene skimter jeg et menneske. Et speilbilde. Jeg ser en middelaldrende, gråhåret mann.

Det er ikke meg.

Eller jo, selvsagt er det meg. Men utsiden stemmer ikke med innsiden. Der er fremdeles det meste av livet foran meg, ikke bak meg. Det bildet stemmer dårlig overens med hva jeg ser utenfor vinduet mitt.

Det er patetisk, jeg vet det. En kamp mot vindmøller. En drøm om evig ungdom.

Og jeg viderebringer en sterk tradisjon. For slik har menn, og sikkert kvinner også, sittet i årtusener og fundert over livet og dødens problem.

Men der generasjonene før oss ubønnhørlig måtte dø, skimtes det for vår generasjon et svakt, blafrende lys i enden av tunnelen. For første gang i menneskehetens historie ser vi konturene av en løsning på dødens problem. Det er ikke usannsynlig at mange av oss som lever i dag kan forlenge livet dramatisk ved hjelp av teknologi.

Så i vår tid er det grunn til å tenke gjennom dødens problem en gang til.

En av de som har gjort det er Yuval Noah Harari. I essayet «The War against Death» fra boken «Sapiens: A brief history of Mankind» skriver han: «Av alle menneskehetens tilsynelatende uløselige problemer, er et av de mest pirrende, interessante og viktige problemet med døden selv.»

Før vår moderne tid var døden et religiøst fenomen, vår uunngåelige skjebne som selve livet kretset rundt. Døden var den viktigste kilden til å finne meningen med livet.

Harari bruker Gilgamesh-myten som bakteppe for noen av sine betraktninger. Gilgamesh reiste til verdens ende i jakten på evig liv. I underverdenen lærte han at gudene hadde skapt døden som en endelig grense for mennesker. Det er deres endelige skjebne, og hver enkelt må lære å leve med det.

Så vi lærte å leve med døden. Våre beste hoder gjennom århundrer har ikke beskjeftiget seg med å bekjempe døden, men å finne meningen med den.

«Av alle menneskehetens tilsynelatende uløselige problemer, er et av de mest pirrende, interessante og viktige problemet med døden selv.»

Inntil nå.

I dag bruker noen av planetens beste hoder sine intellektuelle ressurser til å fravriste døden sine hemmeligheter, slik at den kan bekjempes eller i det minste holdes tilbake. Og pengene strømmer på fra patetiske aldrende milliardærer som kanskje selv har sittet bøyd over en datamaskin, dypt rystet etter å ha fått et glimt av speilbildet i vinduet.

Som Sergey Brin, en av Googles grundere, som har som mål å kurere død. Eller Peter Thiel, Paypal-grunderen, som har uttalt at han vil bli 120 år gammel og legger pengene sine inn i oppstartselskap som kanskje kan hjelpe ham med det. Eller Bill Maris, enda en Google-milliardær, som mener at det er fullt mulig å leve i 500 år. Eller den mest ekstreme av dem alle, Dmitry Itskov, en russisk entreprenør som planlegger å leve i 10.000 år.

Pengene og dedikasjonen til de som eier dem gir resultater. Det kan hende vi kan løse det tekniske problemet. Og når det er løst, får vi antagelig noen nye problemer. Hararis oppfølger til Sapiens, «Homo Deus: A brief history of Tomorrow», løfter fram noen av dem.

Et av dem er hvordan vår sosiale strukturer påvirkes når tipp-tipp-tipp-tippoldefar lever side om side med sine etterkommere i mange generasjoner.

Et annet er hvordan ulikheter vil eskalere når de som har penger nok kan kjøpe seg evig liv, mens resten må dø av sykdom og alderdom.

Et tredje er i forlengelsen av de livsforlengende teknologiene: kan vi utvikle teknologi som forbedrer eller erstatter basale funksjoner, som lever, nyrer og lunger, kan vi snart bygge teknologi som gjør oss supersmarte også. Men igjen, først og fremst for de som har penger. Vil en ny art overta jorden, et gudelignende supermenneske? En Homo Deus?

Og dette er selvsagt bare begynnelsen. Fremtiden er skummel og løfterik. Det kan gå veldig galt og det kan gå veldig bra. Eller begge deler. Helst begge deler.

Tankefull løfter jeg igjen blikket mot bjørkeknoklene utenfor vinduet.

Jeg smiler til gamlingen der ute.

«Det ordner seg», hvisker jeg. 

«God tirsdag.» 



Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


 

 

 

Hvordan algoritmene vil overta jobben din

Hvordan algoritmene vil overta jobben din

Jeg leser «The Inevitable», en bok av Kevin Kelly. Han forklarer på en overbevisende måte de teknologiske kreftene som former vår fremtid – og nåtid. 

Jeg er ikke ferdig med boken, men en liten perle vil jeg gjerne dele allerede nå: De syv stegene av erkjennelse fram til en algoritme, robot eller datamaskin overtar jobben din. Og den neste. Og den neste.

Litt tilpasset og fornorsket av meg, ser den slik ut:

Fritt etter Kevin Kellys bok.

Du sier:

  1. En algoritme kan aldri utføre min jobb.
  2. OK, den kan gjøre litt av den, men ikke alt.
  3. OK, den kan gjøre alt jeg gjør, men trenger meg til å fikse den når den bryter sammen.
  4. OK, den bryter aldri sammen mer, men jeg må lære den nye ting.
  5. OK, den kan lære selv. Det var i alle fall ikke en jobb egnet for mennesker.
  6. Nå har jeg en ny jobb, jeg tjener bedre og har det mer gøy, og jeg kan med sikkerhet si at …
  7. … gå til punkt 1

«The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future», Kevin Kelly, tidligere redaktør av Wired.

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


 

Hvorfor (mange) kvinner ikke får den innflytelsen de fortjener

Hvorfor (mange) kvinner ikke får den innflytelsen de fortjener

«Velkommen til ukens … eh … Tirsdag morgen. I dag er på en måte temaet … eh … eller skal jeg si, nei jeg sier tema. Det er … eh .. innflytelse. Nærmere bestemt hvordan kvinner får det. Det er et kjempeviktig tema, altså! Og i dag er det jo … nei, i morgen, mener jeg … kvinnedagen.»

Har du falt av? Det er forståelig. Fyllord, hyppige pauser, nøling, manglende sammenheng mellom budskap og stemmeleie og manglende klarhet gjør mye av forskjellen på en god og en dårlig tale.

Det er dagen før kvinnedagen. Vi kan feire at likestillingen har kommet langt i Norge. Det eneste som hindrer kvinner i å komme opp i de øverste etasjene er de skarpe skårene fra det knuste glasstaket.

Og – for noen – måten de går, står og snakker på.

I internetts barndom var et av de fiffige slagordene at «Content is king, but context is the kingdom».

Ideen var at innholdet er viktig, men måten det presenteres på er viktigere.

I et nøtteskall representerer dette noe av forskjellen på kvinner og menn i arbeidslivet.

Den flinke piken sikrer at det hun skal levere er av beste kvalitet.

Ledergruppa gjesper og smugtitter på klokka.

Den flinke gutten opererer etter prinsippet «fake it ´til you make it» og er mer opptatt av å fremstå som dynamisk enn substansiell.

Ledergruppa klapper entusiastisk.

Den største trusselen for disse gutta er at den flinke piken skal knekke koden og forstå at måten det sies på er viktigere enn det som sies.

Mange av de flinke pikene har gjort det.

Noen av dem har sett Amy Cuddys TED-foredrag om kraftfull posering. De sniker seg inn på et ledig møterom før presentasjonen. Der sitter de og skrever, smiler og snakker seg selv opp.

«Don´t fake it ´til you make it», sier Amy i foredraget.

«Fake it ´til you become it.»

Og jentene faker for alt det er verdt. Så grundig som bare en flink pike kan gjøre det.

 

Noen av dem har også jobbet med måten de snakker på. Kanskje de har gått til en stemme-coach.

Slik Margaret Thatcher gjorde.

Jernkvinnen Margaret Thatcher var Storbritannias statsminister gjennom en årrekke. Hennes politikk endret nabolandet vårt for alltid.

Maggie hadde en nokså dyp stemme. Hun snakket sakte og med tydelig intonasjon.

Det var vanskelig å la være å lytte når Maggie snakket.

Men sånn var det ikke alltid. Da hun startet sin politiske karriere, strevde hun med det samme mange kvinner strever med. Folk lyttet ikke til henne. Og de som lyttet, lyttet høflig, men dypest sett uinteressert.

Hun søkte hjelp fra en coach.

Resten er historie.

Verdenshistorie, faktisk.

(Og vil du lese hvordan det gikk til, er det en utmerket artikkel i The Telegraph: From shrill housewife to Downing Street – the changing voice of Margaret Thatcher.)

Stemmen er en undervudert påvirkningsagent. Men vi hører ikke våre egne stemmer slik andre gjør det. Derfor legger få av oss nok vekt på hvordan vi bruker stemmen for å forsterke budskapet.

På «fritiden» (he-he) er jeg styreleder i et lite oppstartselskap, Technology of Influence AS. Det er startet av min gode venn Rick Salmon. Rick har i mange år trent ledere over hele verden, og blitt mer og mer fascinert av hva stemmen betyr for innflytelse.

«En trent coach vil kunne peke på hva du gjør feil, men kan teknologi gjøre det enda bedre?», spurte Rick seg selv.

Jakten på svaret har fått ham til å pantsette hus og hjem og overtale et team lingvister, teknologer og meg til å bruke «fritiden» (he-he) på utvikling av en app som øyeblikkelig gir deg beskjed om hvilken effekt det du planlegger å si vil ha på ditt publikum.

Voiceable, skal appen hete.

Du bør sjekke den ut.

Samarbeidet med Rick har gitt meg forbløffende ny kunnskap om hvor viktig stemmen er. Nest etter din fysiske fremtoning er måten du snakker på det som avgjør det berømte førsteinntrykket.

Når du har noe viktig å si og oppdager at ingen lytter kan det være lytterne det er noe galt med.

Men mer sannsynlig er det at du bruker et av dine viktigste kommunikasjonsverktøy feil.

Stemmer?

God tirsdag.

Hva kan vi lære av dette?

«Paal, du har en resonant stemme med autoritet», sa Faith Fuller til meg etter en gruppetime i relasjonscoaching for noen år siden. «Men husk at din stemme er en metaskill. Vær bevisst på hvordan du bruker den.»

Begrepet «metaskill» i denne sammenheng refererer til egenskaper som bidrar til å forme kontekst. Det er «parfymen» du velger å spraye rommet med når du går inn i et møte. Hva trenger vi mer av for å oppnå det vi ønsker? Inspirasjon? Stahet? Entusiasme? Omsorg? Enten du er leder eller medarbeider, kvinne eller mann, er en slik klargjøring for deg selv og andre svært effektfull.

Hva gjelder Faith, forstod jeg hva hun mente, men jeg ikke hva jeg skulle gjøre. Stemmen min, jeg kan vel ikke gjøre noe med den? Det er den stemmen jeg har?

Der tok jeg feil. Stemmen er et instrument. Du kan hamre løs på et fåtall strenger eller bruke et stort register. Men det krever trening. Finn en coach. Eller en app. 🙂

 

Paal Leveraas on EmailPaal Leveraas on FacebookPaal Leveraas on InstagramPaal Leveraas on LinkedinPaal Leveraas on Twitter
Paal Leveraas
Coach og journalist @ Leveraas AS

Paal Leveraas er 100-dagerscoachen. Med flere tiårs erfaring som kommunikator, leder, gründer og coach fokuserer han nå primært på å støtte ledere gjennom den første kritiske fasen i en ny lederrolle, til beste for virksomheten, lederen selv og de som skal ledes. Les mer om 100-dagersprogrammet på www.leveraas.no.


 

Hvordan er det å ri på en lysstråle? Spørsmål forandrer din verden. Ikke svar

Hvordan er det å ri på en lysstråle? Spørsmål forandrer din verden. Ikke svar

Hvor ville menneskeheten vært i dag om ikke Albert Einstein hadde spurt seg selv hvordan det er å ri på en lysstråle?

Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men i blant har jeg et forklaringsbehov for karrieren min. Veien fra journalist til coach er ikke alltid like innlysende. Men det fins en rød tråd, og det er spørsmålene. Jeg har alltid fått betalt for å stille spørsmål, og overlate til andre å gi svar.

Det har vært ment halvveis som fleip, men jeg ser at det er noe viktig i den observasjonen.

Gode svar er det nok av.

Det er mye lengre mellom de gode spørsmålene.

I boken «The Inevitable» reflekterer forfatteren Kevin Kelly over hva spørsmålene betyr for vitenskapen.

«Hvis vår kunnskap vokser eksponentielt på grunn av nye vitenskapelige verktøy burde vi snart slippe opp for gåter», skrive han og påpeker at det ikke er sånn det er. Tvert i mot. Hvert nytt svar åpner for en flom av nye spørsmål og synliggjør områder vi ikke en gang visste at det var noe å vite om.

«Med andre ord er vitenskap en metode som først og fremst utvider vår uvitenhet, ikke vår kunnskap», skriver han.

Da Einstein som guttunge lurte på hvordan verden ser ut når du rir på en lysstråle var vi i starten av et århundre hvor menneskeheten skrelte lag på lag av en løk av stadig nye spørsmål. Det ga oss relativitetsteorien og atomfysikk og mye mer jeg ikke er kompetent til å gi svar på.

Men en ting forstår jeg: vi er ennå langt fra kjernen av den løken.

Og det startet med et skikkelig nerdete spørsmål.

I arbeidslivet belønnes i første omgang din evne til å gi svar. Jo bedre svar du greier å finne, jo raskere rykker du opp i gradene. Gitt, selvfølgelig, at du har et par andre kvaliteter også.

Men på et visst tidspunkt på karriérestigen blir din evne til å gi svar en utfordring. For plutselig en dag sitter du der som leder av en haug andre dyktige svarprodusenter.

Det krever for mange en mental kraftanstrengelse, spesielt hvis du ser at svarene du får har en lavere kvalitet eller en annen lukt og farge enn du selv som fagperson ville produsert.

Men hver gang du overkjører en av dine ambisiøse medarbeidere med et svar som er bedre enn de selv har funnet, så dreper du også litt av deres motivasjon.

Derfor handler ofte overgangen til en ny lederrolle om en overgang fra å være han som har alle de gode svarene til han som har alle de gode spørsmålene.

Det kan være skikkelig tøft.

God tirsdag.

Kilder og inspirasjon

I boken The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future (anbefales!) reflekterer Kevin Kelly over verdien av gode spørsmål. Det har vært en inspirasjon for dette ukebrevet. Han har en liste over hva som gjør et spørsmål til et godt spørsmål, og den er slik:

Et godt spørsmål …

  • bekymrer seg ikke over om svaret er korrekt
  • kan ikke besvares øyeblikkelig
  • utfordrer eksisterende svar
  • er et spørsmål du desperat ønsker svar på straks det er blitt stilt, men du hadde ingen anelse om at du brydde deg før det ble spurt
  • krever nye territorier for tenkning
  • gir nye rammer til egne svar
  • er frøet til innovasjon i vitenskap, teknologi, kunst, politikk og næringsliv’
  • er en sonde, et hva-hvis-scenario
  • balanserer på kanten av det kjente og det ukjente, er verken dumt eller åpenbart
  • kan ikke forutses
  • er et tegn på utdannelse
  • genererer mange andre gode spørsmål
  • kan bli den siste jobben en maskin lærer å utføre
  • er hva mennesker er her for

 

4 minutter og 48 sekunders tilstedeværelse

4 minutter og 48 sekunders tilstedeværelse

Den gode nyheten: Ukens Tirsdag morgen vil kunne utvide din bevissthet i cirka 4 minutter og 48 sekunder. Den dårlige nyheten: 4 minutter og 48 sekunder er beklageligvis den tiden du får i bevisst tilstand denne arbeidsdagen.

Og nå er tiden snart ute.

Men hvis du leser resten av disse refleksjonene fra gjesteskribent Asle Gundersby, kan det hende du får en bonus.

Svenske forskere har funnet ut at vi mennesker kun er bevisst hva vi gjør i én prosent av tiden. Det betyr at vi går 99 prosent på autopilot.

En prosent er ikke stort. En prosent av et minutt er 6/10 sekund. Det er et komma og en tankestrek i Tirsdag morgen. I løpet av en time gir det deg 36 sekunder tilstedeværelse i det du gjør.

Og det begynner jo å ligne noe.

I løpet av en arbeidsdag er du bevisst i 4 minutter og 48 sekunder.

La oss på din arbeidsgivers vegne håpe at du ikke bruker de på do.

Det er ikke sikkert tallet 1 prosent er så veldig interessant i seg selv.

Det interessante er å konstatere i hvilken grad vi mennesker er forhåndsprogrammert til det vi gjør.

Vi vandrer rundt som emosjonelle roboter, og utfører de handlinger og reaksjoner, de følelser og de tanker som arv, miljø, oppdragelse og oppvekst har plantet i oss.

For sent å gjøre noe med oppdragelsen nå, tenker du kanskje?

Nei, det er ikke for sent.

For programmeringen fortsetter, og foregår akkurat nå.

Ved å ta kontroll over programmeringsarbeidet, kan du – før du aner det – ha hele 9 minutter og 36 sekunder i bevisst tilstand hver arbeidsdag, og hvem vet, kanskje du blir så effektiv at du kan ta fri annenhver dag?

Hva de resterende 99 prosent av tiden går med til er ikke godt å si. Det styres av de automatiske programmene, og automatiske prosesser outsources raskt og brutalt i vårt moderne samfunn.

En dag erstatter datamaskinene disse prosessene i hjernene våre. De er bedre på logikk og rasjonelle oppgaver enn oss.

Det eneste området vi mennesker er datamaskinene overlegne på er det som gjelder bevissthet og tilstedeværelse. 

Men det er ikke så rent lite. Det er en avgjørende funksjon, spesielt når det gjelder samhandling, nettverksbygging, empati og lederskap.

Å utvide sin bevissthet er en krevende oppgave, men det lar seg gjøre, og vi har det i oss. Behovet for utvikling er en del av grunnkodingen vår, og vi vil alltid strebe mot større erkjennelse, tilstedeværelse og bevissthet.

Bevissthetsutvidelse er blitt et voksende forretningsområde – og da tenker vi ikke på LSD og andre bevissthetsutvidende stoffer.

Bare tenk på det stadig mer folkelige begrepet mindfulness. Ved siden av å være mindful er det en rekke andre måter å øke din daglige tilstedeværelse på. Du kan starte med å fokusere din oppmerksomhet på ting som:

  • Klærne du tar på deg om morgenen
  • Utseendet ditt
  • Ansiktsuttrykkene du ikler deg i løpet av dagen
  • Ordene du velger
  • Tonefallet ditt
  • Tankene du tenker
  • Følelsene du tillater deg å kjenne på
  • Forsvarsmekanismer
  • Kroppen din, hva den sanser
  • Hva du spiser
  • Hva du drikker
  • Hvordan du sitter
  • Hvordan du går
  • Hvordan du puster
  • Hva du bruker tiden din til

Men nå er tiden ute.

God tirsdag.


Denne artikkelen ble publisert første gang 13. november 2012 og er skrevet av gjesteskribent Asle Gundersby. Har du noe på hjertet  som gjesteskribent som kan passe en tirsdag morgen? Ta kontakt med TM-redaktøren Paal Leveraas.

Hodestyrt endringsledelse Når det organisatoriske immunforsvaret skiller hode og kropp

Hodestyrt endringsledelse Når det organisatoriske immunforsvaret skiller hode og kropp

Å ta en jobb i en ny virksomhet kan sammenlignes med en organtransplantasjon. Det kreves tilpasningsevne om ikke immunforsvaret skal isolere deg og støte deg ut.

Når det nye organet i tillegg er virksomhetens hode og dette hodet har et mandat om å gjennomføre drastiske endringer, blir det fort et hodeløst prosjekt.

Det offentlig utspilte dramaet med Christine Meyer, Siv Jensen og Statistisk Sentralbyrå i hovedrollene har dominert nyhetsbildet den siste uken. Mediene og kommentarene i sosiale medier er først og fremst opptatt av å fordele skyld.

Men SSB-historien handler mindre om skyld og mer om statistisk sannsynlighet.

I ettertid vil analysene antagelig vise at dette måtte gå galt.

Selv uten en forutgående organtransplantasjon er endring vanskelig.

For mange år siden avsluttet jeg min karriere som røyker etter et uendelig antall forsøk på å slutte. Jeg siterte ofte Mark Twain, som skal ha sagt at «å slutte å røyke er ingen sak. Det har jeg gjort hundrevis av ganger».

Mitt hode hadde gjennom mange år forsøkt å sette i gang endringsprosjektet røykestopp. Men de delene av kroppen som sterkest ville merke endringene hadde ikke eierskap til prosjektet, og forstod heller ikke hvorfor denne lidelsen måtte utholdes.

Derfor strandet det ene endringsprosjektet etter det andre.

Først da hodet mitt begynte å alliere seg med kroppen, og alle deler tok «eierskap» og var enige om at den langsiktige gevinsten oppveier den kortsiktige lidelsen, ble røyken lagt på hylla.

Den samme «hodestyrte» tilnærmelsen til endring skjer hver eneste dag i norsk arbeidsliv.

Spesielt i det offentlige settes mange ledere til å gjennomføre endringer som er vedtatt andre steder. De er gjerne faglig dyktige og med stor gjennomføringskraft og sterk lojalitet til sitt oppdrag.

Så kjører de på og driver gjennom endringene de selv vet er nødvendige.

Hodet har bestemt, og vil ikke kroppen være med på det, så skal den.

Motstand ses som en invitasjon til krig. Motstandere skal ikke vinnes over, men overvinnes.

Resultatet er manglende tillit og organisatorisk handlingslammelse.

Endring er en nødvendighet i alle organisasjoner, for ikke å si organismer. Når endringene opphører, opphører også livet. Men du skal aldri glemme at en organisasjon er som en kropp. Den er integrert, hel, og hvis de ulike delene ikke beveger seg i noenlunde samme tempo og samme retning rives den i filler.

For den hodestyrte lederen som har fått et mandat om å gjennomføre endringer, må den første endringen skje i lederen selv.

Han eller hun må ut av hodet og ned i kroppen.

Det er der det skjer.

God tirsdag.

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Fem slitne, svette menn ankom Memurubu. Portugiseren Diogo var nok mest sliten. Den elegante og veltalende herren var mer urban enn de fleste, og virket i det hele tatt underlig malplassert blant gråstein og lyng i Jotunheimen. Nå, etter hele 14 timer over Besseggen, var han og vi andre endelig fremme.

Om turen var lang, var den givende. Diogo var en av grunnene til det. Han var et av disse menneskene med dette mystiske «noe». En X-faktor. En aura. Der han kom skjedde det et umerkelig klimaskifte. Det føltes som et privilegium å være nær ham.

I resepsjonen på Memurubu skjedde det igjen. I løpet av sekunder hadde Diogo vunnet de tre resepsjonistene med varmende, kraftfulle ord og ekstremt nærvær. Da de var ferdige med å sjekke oss inn strålte de, overbevist om at den jobben de utførte i resepsjonen var en av de viktigste på kloden akkurat nå.

Diogo hadde karisma.

Han gjorde med resepsjonistene hva Benjamin Disraeli gjorde med den anonyme kvinnen som spiste middag med ham foran det britiske statsministervalget i 1868. Hun hadde vært ute med både Disraeli og rivalen William Gladstone.

«Etter å ha spist middag med mr. Gladstone syns jeg han var den smarteste personen i England», sa hun.

«Etter å ha spist med Disraeli syns jeg at jeg var den smarteste personen i England.»

Mennesker med karisma gjør noe med oss. Karismatiske ledere kan få oss til å gå gjennom ild og vann. Karismatiske mennesker får oss til å forstå at vi har en viktig, kanskje nobel oppgave. Karismatiske ledere inspirerer og samler, og de får oss til å føle oss sett, akseptert og anerkjent.

Alle burde ha karisma.

Men det går vel ikke an, gjør det vel?

Jo, det går an.

Karisma kan læres.

Tidligere mente man at karisma var en gave fra gudene. Forskere har imidlertid trent opp mennesker i spesifikke egenskaper som helt eller delvis inngår i oppskriften på en karismatisk person.

Her er oppskriften:

  • 1 god historie
  • 1 anekdote
  • noen dryss metaforer
  • 3 ss moralsk overbevisning
  • 1 liter av følelsene i ditt publikum
  • 3 kraftige doser høye forventninger
  • 2-4 kontraster
  • 1-2 lister med viktige ting
  • 1-3 retoriske spørsmål
  • 25-50 velplasserte gestikuleringer
  • 8-15 korresponderende ansiktsuttrykk
  • noen minutters variert stemmeleie

Det er det hele.

Professor John Antonakis ved Universitet i Lausanne ledet en studie hvor de undersøkte om de kunne lære mennesker å bli mer karismatiske, og om den eventuelle økte dosen karisma betyr noe for hvordan de vurderes som ledere.

Studien viste at treningen hadde signifikant effekt på begge deler.

Karisma kan altså læres.

Og ingrediensene har du.

Så da er det bare å fyre opp i ovnen.

Kok deg litt karisma i novemberkulda.

Da blir vi alle litt varmere og gladere.

God tirsdag.

Etterord, kilder og inspirasjon

Karisma kommer i mange former. Marilyn Monroe (oppslagsbilde: DustinJWCook – public domain) hadde sin form for karisma. Steve Jobs hadde en annen. Diogo delte Bill Clintons form, den som får deg til å føle deg som den viktigste personen i verden.

Sannsynligvis ble ingen av dem født sånn. De lærte underveis, antagelig med gode hjelpere, og fant fram til de ni verbale og tre non-verbale ingrediensene John Antonakis med kolleger innpodet en gruppe mellomledere. En beskrivelse av studien «Charisma – can it be taught?» kan du lese her.

Så selv om du har fått ingrediensene denne Tirsdag morgen, er det nok ikke så lett å omsette i praksis, langt mindre være trygg på om det fungerer. Denne artikkelen inneholder for eksempel mange av ingrediensene: en historie, metaforer, anekdoter, retoriske spørsmål, lister, endog et variert stemmeleie, og forhåpentligvis også en dose moralsk overbevisning.

Men virker det?

Det overlater jeg til deg å svare på.

 


Diogo Vasconcelos var en portugisisk politiker og forretningsmann som viet sitt liv til sosial innovasjon og betydningen IT kan ha for å skape de nødvendige sosiale endringer i våre samfunn. Han døde helt plutselig i 2011, ett år etter turen over Besseggen.


 

 

Å holde barnehjerter i hendene

Å holde barnehjerter i hendene

«Hva jobber du med?», spurte Inger Marie mens hun stakk nålen inn i armen min.

«Jeg lever av å stille folk spørsmål», svarte jeg.

«Ingen svar?»

«Ingen svar. Bare spørsmål. Hva med din jobb? Hvordan er det egentlig å leve av å tappe blod av folk? Har du gjort det lenge?»

«Siden desember», svarte hun. «Jeg liker det godt. Det er flere interessante mennesker å snakke med her i blodbanken enn på nyfødtavdelingen hvor jeg var før.»

Det kunne jeg forstå.

«Hva snakker du med dem om?»

«Som regel spør jeg hva de jobber med», svarte hun. «Folk har så mange rare jobber. Som din.»

Vi snakket om noen av de rare yrkene vi har møtt. Det var han som levde av å reise rundt i landet for å besøke pølsemakere med det siste innen lekre pølsekrydderier. En annen solgte munnstykker til bensinpumpeslanger. Han visste hvilke bensinstasjoner som har de raskeste pumpene. Nyttig kunnskap å ha en hustrig vinterdag.

Inger Marie gikk for å sjekke blodprosenten, og jeg gled inn i tanker om mangfold i yrkeslivet. Jeg tenkte på rom-tiggeren på Vulkan som hver dag fra 7-17 i lang, lang tid satt ved innkjøringen til Westerdals. Det var jobben hans: Nikke og smile til de som går forbi. En hederlig jobb med lange, utakknemlige arbeidsdager og dårlig lønn. Nå er han ikke der lenger. Lurer på hvor han er.

Jeg tenkte også på hun som gikk foran meg i regnet gjennom Ullevål Hageby og slepte på en Elkjøp-pose med en diger Wilfa kjøkkenmaskin. Den var nesten like stor som henne. Da hun stoppet for å skifte grep på posen kom jeg opp på siden av henne. Jeg tilbød en hjelpende hånd, og snart bar vi posen i hver vår hank mens jeg prøvde å balansere min paraply over oss begge i det sildrende regnet.

«Hva lever du av?», spurte jeg.

«Jeg holder barnehjerter i hendene mine», sa hun på en syngende langt-inni-fjordane-dialekt.

Svaret satte meg litt ut.

«Du mener…bokstavlig talt?»

«Bokstavlig talt. Jeg er perfusjonist med spesialisering i barnehjerter. Hver dag passer jeg på at hjertesyke barns hjerter får det de trenger under operasjonen.»

Det var rent poetisk i all sin gru.

«Blodprosenten er 14,3», sa Inger Marie. «Nå kan du slappe av til klokka ringer. Husk å drikke godt. Skal jeg hente mer vann til deg?»

Jeg lente meg tilbake og lot tankene flyte inn over meg igjen. Mangfold. Det er fint med mangfold. Alle de rare folka. Alle de hardtarbeidende menneskene som gjør så godt de kan. De selger krydder og munnstykker til bensinpumper, de holder barnehjerter, og de er profesjonelle nikkere og smilere med et kaffekrus som lommebok. Noen lever av å tappe blod av oss andre mens de lytter til historier fra livene våre. Noen lever av å gi svar. Andre lever av å stille spørsmål.

Her bor vi sammen på en smal kyststripe på en liten jord i et uendelig verdensrom og gjør det vi kan så godt vi kan. Det gjør meg varm om hjertet.

I det norske mangfoldet er det høyt under taket. Vi har til og med mennesker her som får mangfoldets støtte til å advare mot mangfold, og andre som får betalt for å drive dialog gjemt i en nikab.

Og jeg tenker at sånn skal det også være. Vi skal ha plass til alle. Alle skal med.

Det finnes tross alt bare ett alternativ til mangfold.

Enfold.

God tirsdag.

PS. Likte du dette? Del gjerne i dine sosiale medier, og kommentarer settes også stor pris på.


Oppslagsfoto: Pixabay (CC0)

 

Pin It on Pinterest