Myten om gulroten

Myten om gulroten

Det handler ikke om hvordan du best skal motivere dine medarbeidere, men hvordan du unngår å demotivere dem. Gerd Nilsson avliver myten om gulroten.

Er det en lederoppgave å motivere sine medarbeidere?

Jeg tror mange vil svare ja på dette spørsmålet.

Jeg er helt uenig.

Som leder ønsker du deg naturligvis engasjerte og motiverte medarbeidere. Følgelig bruker du både tid og krefter på å studere hvordan du skal oppnå dette. Det er bra.

Men, du skal ikke søke lenge på internett før mål- og prestasjonsbasert lønn dukker opp på resultatlisten.

Konsulentvirksomheter har vokst seg store og fete på den grunnleggende overbevisningen om at de beste resultatene oppnås gjennom gulrøtter av forskjellig størrelse avhengig av prestasjonene. De som ikke duger får ikke en gang en liten baby-gulrot.

Dette har vært et anerkjent virkemiddel i privat næringsliv i mange år, og de senere år har det også funnet veien inn i offentlig sektor via New Public Management filosofien. Resultatet av det kan vi jo lese om i avisene.

Det er  pussig at vi  tviholder på troen på gulroten. Selv har jeg grublet på hvordan jeg skulle gripe an denne myten. Min grunnleggende overbevisning er at de aller fleste i utgangspunktet er godt motivert. Derfor har jeg tenkt at mange lederes største utfordring ikke er hvordan de skal motivere sine medarbeidere, men hvordan de skal unngå å demotivere dem.

quote

Forrige uke kom jeg så via en av mine venner på Facebook over en 2,5 år gammel YouTube video av Daniel H. Pink (forfatter og spesialist på utviklingstrender i næringslivet). Der viser han til forskning som  konkluderer med at økonomiske belønninger fungerer direkte mot sin hensikt der hvor arbeidet involverer mer enn mekaniske ferdigheter.

Det vil si på svært mange arbeidsplasser – for hvilken jobb fordrer ikke et minimum av tenkning og konseptuell forståelse?

Heldigvis vil du også i din søken etter gode råd for å engasjere medarbeidere finne mye som handler om å være åpen, vise tillit, se den enkelte, gi tilbakemeldinger og være tydelig på dine forventninger.

Hvorfor er dette så viktig?

Til forskjell fra belønningssystemer som spiller på en ytre motivasjon, er det den indre motivasjonen hos hver enkelt som er avgjørende for vedvarende gode (og stadig bedre) prestasjoner. Daniel H. Pink beskriver i ovennevnte video tre faktorer som leder til dette og, ikke minst, personlig tilfredsstillelse:

  1. Autonomi
  2. Mestring
  3. Mening

Sagt på en enkel måte betyr det at vi trenger å ha en viss grad av selvråderett i vårt arbeid, at vi har en iboende trang til å mestre og bli bedre i noe bare fordi det er gøy og vi har behov for å se at det vi gjør har et høyere formål enn oppgaven i seg selv (at det bidrar til noe for andre).

Dette kan ikke lederen gjøre for oss. Men hun kan  gjøre all verdens grep for å hindre oss, og direkte demotivere oss, bevisst eller ubevisst.

Som for eksempel

  • å dominere fullstendig, nedvurdere andres innsats og ta all ære selv
  • overse og ignorere deg
  • aldri lytte og alltid vite best
  • kontrollere deg i hver minste detalj og sette deg til meningsløse oppgaver
  • gi deg totalt urealistiske mål eller gi deg mål og krav som tvinger deg til å suboptimalisere innen ditt eget lille felt uten hensyn til helheten

Jeg mener at du som leder ikke skal lete etter hvordan du motiverer andre. Men, du skal lete etter hvordan du kan legge forholdene til rette for at andre finner sin egen glød og kraft, hvordan du kan støtte opp under dette og skape et miljø hvor menneskene får anledning til å gjøre sitt beste.

Enig, uenig eller bare lyst til å si noe hyggelig? Skriv gjerne i kommentarfeltet lenger ned på siden.

Mer om motivasjon?

Øverst finner du Dan Pinks video, og boken Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us kan du skaffe deg her.

 

Frist oss ikke inn i ledelse

Frist oss ikke inn i ledelse

«Led oss ikke inn i fristelse», ber noen sitt fadervår. «Frist oss ikke inn i ledelse», kan man tenke når man leser stillingsannonser. For er det egentlig lenger noen forskjell på kravene som stilles til ledere og «vanlige» medarbeidere? Nei, fastslår Gerd Nilsson i denne foreløpig siste artikkelen i serien «myter om ledelse».

Når vi skriver og snakker om lederskap, har det da kun relevans for de som innehar et formelt lederansvar som  linjeledere, prosjektledere eller i tverrfunksjonelle team?

Neppe.

Hva i all verden har en medarbeider og en leder til felles? Fra min kombinerte tilværelse som ledercoach og karriereveileder tør jeg påstå at fellestrekkene mellom hva du må beherske for å være en god leder og en attraktiv medarbeider blir flere og flere.

Følgende er klippet og limt fra en stillingsannonse:

Ønskede personlige egenskaper:

  • Gode samarbeids- og kommunikasjonsevne på tvers av kulturer
  • Evne til å arbeide både selvstendig og i team
  • Være strukturert og systematisk
  • Evne til å sette seg inn i kompliserte problemstillinger
  • Løsnings- og kundeorientert
  • Høy ansvarsfølelse
  • Evne til omstilling
  • Fleksibel

Det man søker etter her er en kontraktsansvarlig i  en IT service-bedrift.

Finner du noe her som du ikke ville forvente av en leder?

Utviklingen i arbeidsmarkedet med stadig hyppigere omstillinger, krav og forventninger til arbeidstakere og nye former for arbeidsavtaler (blant annet flere midlertidig engasjementer og ansettelser) er én side av saken. Det skapes nye muligheter for mange.

Samtidig er det like mange som før eller senere på egenhånd enten må finne eller skape seg selv nye muligheter.

Felles er at de må ta skjeen i egen hånd og bli sjef for eget liv og karriere. Skal vi fortsette å være attraktive medarbeidere må vi i stadig flere yrker mestre det samme som en leder.

Ønsker vi å konkurrere på arbeidsmarkedet om nye jobber, må vi også mestre det samme som en leder. Vil du vite mer om hva dette er anbefaler jeg et gjensyn med 10 fag du ikke hadde på skolen (men gjerne skulle hatt), skrevet av Tirsdag morgens redaktør Paal Leveraas.

Parallelt med utviklingen på arbeidsmarkedet er det også en sterkt voksende utvikling på det personlige plan for mange mennesker. Selvutviklingsbølgen har truffet oss for alvor. Jeg foretrekker å kalle det selvrealisering. Jeg vet ikke om det er en konsekvens av utviklingen i arbeidslivet, men stadig flere søker å finne både et arbeid og et liv som harmonerer med egne og bevisste verdier.

Vi legger modig ut på vandring i egne, indre landskap og søker å finne vår plass, vår vei i tilværelsen. Og er det ikke akkurat det vi må gjøre for å være en god leder – eller en god medarbeider?

Mitt ønske for deg er at du, uansett hvor navnet ditt er plassert i organisasjonskartet, skal se på deg selv som en leder. Du skal ta ledelsen i ditt eget liv og utvikling.

For en leder er du.

Enten du liker det eller ikke.

God tirsdag.

4 spørsmål som kan redde verden, men som vi stadig glemmer å stille

4 spørsmål som kan redde verden, men som vi stadig glemmer å stille

Nylig oppstod en dissonans i forholdet til en god venn. Det var ubehagelig og frustrerende, spesielt fordi jeg vet det kunne vært unngått hvis jeg levde som jeg lærer. Her er fire spørsmål jeg vet kan redde verden, men som jeg stadig glemmer å stille.

Det handlet om uuttalte forventninger fra min side. Jeg forventet noe, han tenkte annerledes, og jeg ble irritert over at han ikke gjorde som jeg hadde tenkt.

Som jeg hadde tenkt.

Ikke som jeg hadde sagt.

Mønsteret er kjent, om ikke så kjært. Det gjentar seg ofte, og ikke minst på hjemmebane, der helst med motsatt fortegn. Min kjære har tenkt en god del ting om hva jeg burde gjøre, men har ikke nødvendigvis uttrykt det særlig  tydelig. Det burde jo være unødvendig, ikke sant? Jeg burde jo skjønt hva hun tenkte?

Hun har rett, og hun har feil: For vi kan stort sett gjette med stor grad av presisjon hva som rører seg hos våre medmennesker, hvis vi bare tar oss tid.

Og: vi lever i en stadig mer ufokusert verden hvor vi ikke alltid kan regne med at våre medmennesker er tilstedeværende nok til å lese tanker.

Da får avsender selv et ansvar for å tydeliggjøre forventningene.

Et av de viktigste verktøyene jeg fikk gjennom min trening som team-coach er det som kalles å «designe partnerskapsalliansen» (DPA). Det er relasjonenes egen «Swiss Knife», både hva gjelder anvendelighet, fleksibilitet og tendensen til å ligge innerst i en skuff når det gjelder.

En DPA kan hentes fram i alle sammenhenger hvor det kan være ulike forventninger mellom de involverte, det være seg om man skal på kino eller diskutere våpenhvile i Midt-Østen.

Den består grunnleggende sett i å snakke seg gjennom fire enkle, men likevel dypt grunnleggende spørsmål.

  1. Hva er den høye og lave drømmen for det som ligger foran oss?
  2. Hva slags samarbeidsklima skal vi skape?
  3. Hva vil det kreve av hver enkelt av oss?
  4. Hva gjør vi når det blir tøft?

Da jeg begynte i ny jobb i HR Norge i juni, gikk jeg sammen med min nærmeste kollega gjennom de fleste av disse spørsmålene. Jeg fortalte henne at min «høye drøm» er knyttet til det store og viktige påvirkningspotensialet som ligger i denne organisasjonen, og at den lave er at drømmene skal drukne i  den daglige tralten. Hun fortalte meg om hvor viktig tillit, åpenhet, ærlighet og humor er for et godt samarbeidsklima. Vi snakket om hva dette vil kreve av oss, og hva vi er villige til å forplikte oss til for å skape og ivareta et godt klima, og vi var enige om at når det blir tøft, skal det være rom for usminket sannhet, uten at det er personlig. Vi knesatte et ufravikelig bud: Sutring er forbudt.

Vi skrev det hele ned, og la det på et delt og levende dokument på Google Docs som vi begge har tilgang til.

Det er et dokument fullt av tilsynelatende selvfølgeligheter og banaliteter, men det at det er debattert og avtalt før vi ordentlig går i gang med samarbeidet er like fullt et solid forsvarsverk mot fremtidig trøbbel og vonde følelser.

Det er fire enkle, men sterke spørsmål.

Ta de med deg denne Tirsdag morgen.

Hvem sin jobb er det?

Hvem sin jobb er det?

Dette er en historie om fire mennesker ved navn Alle, Noen, Hvem Som Helst og Ingen. En viktig jobb skulle utføres og Alle ble bedt om å trå til. Alle var imidlertid sikker på at Noen ville gjøre jobben. Hvem Som Helst kunne gjort den, men Ingen gjorde den. Noen ble sint for det, fordi det var Alle sin jobb. Alle syns Hvem Som Helst kunne gjort det, men Ingen forstod at Alle ikke ville gjøre det. Det endte med at Alle klandret Noen for at Ingen gjorde det Hvem Som Helst kunne gjort.

Høres kjent ut.

Pin It on Pinterest