Rang og privilegier Alle er vi like. Men hvem er likest?

Rang og privilegier Alle er vi like. Men hvem er likest?

Da jeg kom hjem fra jobb var det en håndverker der. Det var min kjære som hadde bestilt ham, planlagt hva han skulle gjøre og lagt alt til rette. De diskuterte ivrig ulike løsninger.

I det jeg kom inn i leiligheten, ble hun brått usynlig.

Nå var det meg han henvendte seg til som antatt autoritet og beslutningstaker.

Håndverkeren ga meg et privilegium i kraft av mitt kjønn.

Det kunne ikke vært mer urettferdig.

Men det er helt normalt.

En god og godt voksen venninne opplevde gang på gang at mennesker hun møtte på sin vei snakket om henne til hennes følge, over hodet hennes, som om hun var en hund eller et lite barn.

Hun satt i rullestol.

Min venninne ble fratatt privilegier i kraft av sin fysikk.

Det kunne ikke vært mer urettferdig.

Men det er helt normalt.

I vår kultur har vi i stor grad brutt ned formelle hierarkiske strukturer til en stor, konsensusdrevet, kollektiv dugnad. Administrerende direktør og truckfører spiller på samme lag, og er like viktige begge to.

Alle er like.

Derfor må vi finne mer subtile måter å avgjøre hvem som likevel er litt likere.

For et sted på rangstigen står du, uansett.

Her er noe av det som avgjør den relative rangeringen vi ubevisst gjør av oss selv og hverandre:

  • Hvor du kommer fra: Hvilken etnisk gruppe tilhører du? Er du norsk, barn av innvandrerforeldre, eller nylig ankommet landet? Hvor bor du? Hvem er din familie? Hva er din sosiale tilhørighet? Er du gift, skilt, singel? Hva er din religion eller mangel på?
  • Hvilke grupper du identifiserer deg med: Er du intellektuell? Er du småbarnsforelder? Er du rotarianer, student, nazist, miljøaktivist?
  • Hva folk ser: Hva er ditt kjønn? Hvordan ser du ut? Hvordan kler du deg? Sitter du i rullestol? Går du med krykker? Er du tykk eller tynn, ung eller gammel, stygg eller pen?
  • Hva du representerer: Hvilken posisjon har du? Hva har du oppnådd? Hvilken arbeidsgiver har du?
  • Din kompetanse: Hvilken utdanning har du? Hva kan du? Hva er din faglige forankring?

Rang kan bli et dop, på godt og vondt. Den eplekjekke oppkomlingen i sin røde Lamborghini kan ha tatt en overdose av rang-dopet.

For mye negativ rang kan gi motsatt effekt.

Rang gir privilegier. Når du glemmer at dine privilegier er knyttet til din rang, er du i fare. For når oppkomlingen går konk og Lamborghinien går på tvangsauksjon, mister han ikke bare fysiske bevis på suksess, han mister hele sin identitet.

Det er også helt normalt.

Men ikke så gøy.

Utfordringen er å skille mellom de roller din rang gir deg og hvem du innerst inne er. De privilegiene du får i kraft av din rang er en bonus. De kan du feire.

Kjøper du den via denne linken gir du TM noen ører. 🙂

Enten du er leg eller lærd, sjåfør eller direktør, vestkantgutt eller innvandrerjente: her har du en hjemmelekse, inspirert av Arnold Mindells Sitting in the Fire:

  1. Kartlegg dine privilegier for eksempel ved å stille deg selv disse spørsmålene:
    • Identitetsrelaterte privilegier: Hvilke privilegier har du eller mangler du på grunn av nasjonalitet? Har du intellektuell, sosial eller finansiell makt? Hvilke privilegier er knyttet til å ha en god fysikk og helse? Hvilke privilegier følger ditt kjønn? Hva gjør du som du er stolt av? Er det din inntjeningskapasitet, din utdannelse, måten din familie behandles, din alder? Frykter andre din erfaring? Hva eier du som andre gjerne vil ha? Hvilke privilegier er knyttet til ditt morsmål? Din utdannelse? Er du en god taler? En trygg leder?
    • Psykologiske privilegier: Hvis du ikke opplever problemer knyttet til barndommen din, er du allerede i en psykologisk rang de fleste andre ikke har. Våkner du opp om morgenen og gleder deg til dagen? Når du gjør det, nyter du privilegier andre ikke har. Føler du deg sentrert og ubekymret om fremtiden? Du har psykologisk rang. Hva er dine personlige teknikker for å håndtere spenning og problemer? Hvis de er gode har du mental rang.
    • Posisjon: Tenk på organisasjonen du tilhører. Hvor er du i hierarkiet? Hvilke offisielle anerkjennelser har du? Svarer du til andre? Svarer andre til deg?
  2. Feire dine privilegier, og bruk dem til egen og andres fordel. Vær takknemlig for ditt hell og hva du slipper unna på grunn av dine privilegier. Hvis du ikke føler at du har noen privilegier å feire, vurder muligheten av at du har internalisert omverdenens syn på din rase, kjønn, seksuell legning, fysikk eller annet, og dermed gjort deg fordomsfull overfor deg selv. Eller kanskje føler du at det ikke er noe å feire fordi du føler deg skyldig ved å ha noe andre ikke har?
  3. Velg et av dine sterkeste privilegier og spør deg selv hvordan du i dag bruker det. Tenk på individer eller grupper som ikke har disse privilegiene. Kan du dele eller bruke dine privilegier til å gjøre andre stolte av sine, eller få problemer frem, og redusere fordommer? Er det friksjon i luften rundt deg? Hvordan kan dette henge sammen med dine privilegier? Hvilke ubevisste beskjeder sender du når du ikke anerkjenner egen rang? Hvordan kan du bruke dine privilegier til å endre din organisasjon, ditt samfunn eller hele verden?

God tirsdag.


Første gang publisert 24.05.11 med tittelen «Rang, rus og rullestol». Redigert og republisert 13.02.18. Oppslagsfoto Wikimedia Commons. 

Lignende ting

8 kilder til konflikt på jobben Og noen tips for håndtere det

8 kilder til konflikt på jobben Og noen tips for håndtere det

Konflikt er friksjon. Friksjon er energi. Energi er bra. I passende doser. Men blir det for mye friksjon, begynner det å brenne.

Det vil du ikke.

Her er åtte kilder til konflikt. Hold pulverapparatet nær.

Mennesketyper

En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet.

Så hva vet vi om ulike personligheter?

Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller:

  • DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
  • MBTI: 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
  • «Big five»: Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er “De fem store” personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.

Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.

Ressurstilgang

De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika.

Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen.

Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.

Perspektiv

Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger.

På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette siloer. En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter.

Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.

Mål

Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden.

De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt.

Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?

Prioriteringer

Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang  og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav.

Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et  GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.

Rollekonflikt

Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane.

Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon.

For selv om alle er like, er noen likere enn andre.

Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom.

Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.

Verdier

Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig.

Det vil du ikke.

Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet.

Uten integritet er du ikke et helt menneske.

Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel?

Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.

Utydelighet

Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet.

Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart.

Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte.

Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.

Konflikt er friksjon

Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring  en vaktmester eller finn frem oljekanna selv.

Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk.

Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.

God tirsdag.

 

Kilder og bakgrunn

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert den 9. oktober 2012, og gjengis her i en lett modifisert versjon. For selv om tiden går, ser vi at konfliktene består uten store endringer.

Kilder og inspirasjon kommer fra ulike steder, for eksempel psykologene Art Bell og Brett Hart, nettstedet Mindtools, konflikteksperten Tone Rose Todalshaug og ikke minst ukebrevet og bloggen Tirsdag morgen, som du kanskje kjenner. 🙂

Mer om konflikt

Konfliktens 8 U-er


(Denne artikkelen ble første gang publisert den 9. oktober 2012 i forbindelse med et foredrag jeg holdt om konflikt. Her er originalteksten. Kilder for artikkelen er blant annet mindtools.com.)

Velkommen til ukens tema, det herlige ordet “konflikt”.

«There is a war between the rich and poor, a war between the man and the woman. There is a war between the ones who say there is a war and the ones who say that there isn’t.» ~ Leonard Cohen

Psykologene Art Bell og Brett Hart identifiserte åtte U-er som skaper konflikt på arbeidsplassen.

  1. Ulike personligheter
  2. Ulike ressurser
  3. Ulike perspektiver
  4. Ulike mål
  5. Ulike prioriteringer
  6. Ulike roller
  7. Ulike verdisett
  8. Uforutsigbare rammebetingelser

1. Ulike personligheter

En av de viktigste årsakene til konflikt er ulike personligheter. Vi kjenner det når vi ser det: type Vladimir Putin sammen med type Barack Obama, er i seg selv grunn til uro over verdensfreden.

Mindre alvorlige konflikter oppstår hver dag og hvert sekund på arbeidsplasser i det ganske land som følge av at folk har ulik arbeidsstil og personlighet.

Så hva vet vi om ulike personligheter?

Vi vet at en rekke kloke hoder har prøvd å sette oss i bås basert på forskjellige modeller

  • DISK: William Moulton Marston delte for mer enn 80 år siden menneskeheten inn i fire bokstaver, Dominerende, Influerende, Støttende/Stabil og Konformitet/Kontroll.
  • 10-20 år senere tok Katharine Cook Briggs og hennes datter Isabel Briggs Myers utgangspunkt i Carl Jungs typologi for å klassifisere menneskeheten i 16 typer, avhengig av score på våre preferanser: Utadvendt eller innadvendt; tenkende eller følende; sansning eller intuisjon; besluttende eller opplevende.
  • Den mest anerkjente inndelingen blant psykologer i dag er “De fem store” personlighetstrekkene åpenhet, kontroll, utadvendhet, varme og følelsesmessig stabilitet.

Konflikter basert på at vi er ulike er ofte basert i misforståelser og dårlig kommunikasjon. Forståelse av ulike mennesketyper og ikke minst forståelse av hvordan vi naturlig tar ulike roller i team kan redusere konfliktgrunnlaget.

2. Ulike ressurser

De fleste kriger handler i bunn og grunn om tilgang på ressurser, det være seg olje i Midt-Østen, diamanter i Kongo eller små og store kriger om narkotika i Latin-Amerika.

Mindre alvorlige kriger utkjempes på arbeidsplassene når kolleger kjemper om de mest lukrative kundene, prosjektene eller ganske enkelt møterommet eller kopimaskinen.

Slike konflikter løses i blant ved at den ene overkjører den andre, men det er ikke en anbefalt fremgangsmåte om du tenker langsiktighet og bærekraft. Slike konflikter løses først og fremst gjennom forhandlinger hvor man søker kompromisser begge parter tjener på.

3. Ulike perspektiver

Journalister er opplært til at en sak alltid har minst to sider, men vi som ikke har tatt den utdanningen kan lett se verden kun gjennom våre egne smale øyne. Viljen til å se ting fra andres perspektiv kan være god, men ofte mangler vilje til både å etterspørre og dele informasjon. Når informasjon mangler lager vi våre egne tolkninger.

På arbeidsplasser oppstår det ofte informasjonstette “siloer”. En avdeling eller et team jobber med sine ting. Spør du dem, har de ingenting i mot å fortelle hva de driver med, men ingen spør, og ingen av dem kommer på å si det av seg selv. Så gjør vi oss antagelser som gjentatt ved kaffemaskinen ofte nok blir uoffisielle sannheter.

Siloene rives når vi sjekker ut våre antagelser og andres perspektiv.

4. Ulike mål

Administrerende direktør er opptatt av å skape verdier for aksjonærene. HR-direktøren er opptatt av at de ansatte skal trives og vokse. IT-direktøren vil at den teknologiske infrastrukturen skal være topp moderne og effektiv. Salgssjefen vil ha den nye BWM’en. Den nyansatte Generasjon Y-markedsdirektøren vil at bedriftens verdier skal justeres slik at de passer bedre med hennes personlige mål om å skape en bedre verden.

De har alle ulike og tildels gjensidig ekskluderende mål, og det borger for konflikt.

Når menneskers mål er på kollisjonskurs, handler det om å finne tørt land høyere opp. Som når mor og far krangler om oppdragelsen, men finner ut at de tross alt er enige i at ungene skal få et best mulig grunnlag i livet, kan ledergruppa også jobbe seg fram til hva som er minste felles multiplum: Hva er vi tross alt enige i at vi skal oppnå?

5. Ulike prioriteringer

Du trenger hjelp av teknologi-guruen på IT-avdelingen, men du er ikke den første. Dine oppfordringer, bønner og til slutt håndfaste krav til vedkommende bærer ikke frukter, for det kom en etter deg med høyere rang  og enda sterkere oppfordringer, bønner og krav.

Det kan hende at løsningen er at du og IT-guruen sammen drar på et  GTD-kurs for å lære hvordan dere prioriterer og gjennomfører oppgaver på en bedre måte.

6. Ulike roller

Rollekonflikt er en interessant form for konflikt. Det er en av de konfliktene du ikke bare kan ha versus andre, men også med deg selv. Din rolle som familiefar kan være i konflikt med rollen som karriéremenneske; din rolle som den naturlige leder på jobben kan være i konflikt med rollen som underordnet på hjemmebane.

Mer relevant i denne sammenhengen er rollekonflikter mellom kolleger. I våre norske, flate organisasjonsstrukturer kan det lett oppstå tvil om hvem som er sjefen. Tydelig lederskap er en betydelig mangelvare i landet. Det skaper i beste fall nye uformelle ledere som tar ansvar, men oftere skaper det forvirring og frustrasjon.

For selv om alle er like, er noen likere enn andre.

Løsningen er en kontinuerlig rolleavklaring både fra lederens side og kolleger i mellom.

Det handler om dialog: Er du frustrert eller forvirret, sett ord på det. Velger du å delegere en oppgave til en person, kan en annen føle seg truet. Forklar hvorfor du gjør som du gjør.

7. Ulike verdisett

Går du på akkord med dine verdier i jobben du gjør, blir du rett og slett mindre lykkelig.

Det vil du ikke.

Noen ganger kan likevel dine verdier være på kollisjonskurs med de oppgaver du blir satt til å gjøre. Snarveier på bekostning av kundene, kompromisser på kvalitet, manglende samfunnsansvar og andre uetiske handlemåter kan være en trussel mot din integritet.

Uten integritet er du ikke et helt menneske.

Du ville ikke gitt en arm for jobben din. Hvorfor da gi en del av din sjel?

Klargjør dine verdier, og vei det å stå for dem opp mot konsekvensene. Er du en leder, vis respekt for individuelle, personlige verdier hos folkene dine.

8. Uklare rammebetingelser

Den ene uka forteller sjefen at nå er det bare én ting som gjelder. Den neste gjelder noe helt annet.

Verden forandrer seg og virksomhetens prioriteringer må endre seg med den. Men når regler og retningslinjer endres, er det viktig at det kommuniseres og begrunnes tydelig og klart.

Når folk forstår hvorfor reglene er der, har de en tendens til å forholde seg til dem på en god måte.

Er du leder skal du også være klar over din innflytelse. En kritisk bemerkning ved vannkjøleren kan uforvarende for deg bli tolket av dine ansatte som et policy-skifte.

Konflikt er friksjon

Midt i alt dette vil jeg at du skal tenke på konflikt som hva det er: friksjon. Tannhjul som ikke er helt synkronisert og skriker litt. De trenger olje. Ring  en vaktmester eller finn frem oljekanna selv.

Friksjon er en form for energi, og energi er i utgangspunktet bra, med mindre det kommer fra et kjernekraftverk som løper løpsk.

Skal du sikre at det ikke blir så mye friksjon at det begynner å brenne, krever det strategi, evne til å se noen trekk fremover, empati, og teknikk.

God tirsdag.


Relasjonshviskerne

Relasjonshviskerne

Hollywood har gitt oss hestehviskere, hundehviskere, elefanthviskere og til og med spøkelseshviskere. Men ennå ingen relasjonshviskere.

Den villeste, mest ukontrollerbare og samtidig mest potente skapningen på jorden er mennesket, – og spesielt mennesket i flokk. Gi meg ti ville hester, 20 elefanter, 18 bikkjer, åtte flodhester og fire krokodiller: å hviske dem på plass er barnemat i forhold til å håndtere en gruppe mennesker. (mer…)

Bruksanvisning for Mann®

Bruksanvisning for Mann®

Kvinner og menn sliter med å forstå hverandre. Trenger vi en bruksanvisning?

«Er det mulig å få en kort konklusjon på menn? En setning som forklarer hva de er og hvorfor de er slik?».

Spørsmålet ble stilt over MSN, via omveier, fra en kvinne jeg aldri har møtt.

(At det var en kvinne som spurte, vil en observatør kunne gjette seg til av den unødig kompliserte spørsmålstillingen.)

(Forresten. Dersom denne kvinnen leser denne artikkelen, vil hun antagelig undre seg over hva jeg egentlig mener med «den unødig kompliserte spørsmålstillingen». Svaret er selvsagt at jeg bare mente det jeg sa. Det har ingenting med frisyren hennes å gjøre.)

Hvorfor akkurat jeg ble spurt om dette, overgår min enkle forstand. Men som menn flest, lot jeg ikke min manglende kompetanse affisere meg. «Fake it till you make it», tenkte jeg, og slengte ut et svar:

«WYSIWYG.»

«Hæ?»

«WYSIWYG. What You See Is What You Get. Det du ser er det du får. Ingen skjult agenda. Ingen krypterte budskap mellom linjene. Menn er enkle vesener. Når de er sultne, så spiser de, og er de tørste, så drikker de. Ferdig med det.»

Svaret landet. Det lysnet i den andre enden av kommunikasjonslinjen. Jeg ble bare litt overrasket, før jeg konkluderte med at jeg sikkert er klokere enn jeg har forstått selv.

Så enkelt. Så genialt.

Inspirert av suksessen, fant jeg fram den (uåpnede, selvsagt,) bruksanvisningen for den siste duppedingsen jeg har anskaffet meg. Jeg sjekket «Quick Start»-seksjonen for en Apple iPod.

En slik bruksanvisning kunne jammen være nyttig for menn også, tenkte jeg.

(For ikke å si kvinner. Men det finnes grenser for hva jeg kan fake til jeg fikser det.)

Hvordan skulle en slik bruksanvisning se ut?

Tja, den kunne for eksempel starte slik:

INTRODUKSJON
Mann® er en relativt avansert innretning som kan brukes til en rekke formål.

Mann® leveres i fire varianter, Standard, Pluss, Bonus (begrenset antall), og den ekstremt sjeldne De Luxe-utgaven.

FUNKSJONER
Standardutgaven har følgende funksjoner:

  • Husarbeid
  • Innkjøp av dagligvarer
  • Grovt kroppsarbeid (OBS! Kun utendørs)
  • Sex
  • Vanning av blomster
  • Påfyll av bensin og olje
  • Oppstart av PC og nedlasting av porno fra Internett

I Plusspakken får du i tillegg:

  • Matlaging
  • Klesvask
  • Utvendig male og oppussingsarbeid
  • Dekkskift
  • Plussversjonen er dessuten selvrensende (den dusjer på eget initiativ)

Bonuspakken inneholder funksjoner for:

  • Finere kroppsarbeid, også innendørs
  • Innvendig male- og tapetsérarbeid, annen oppussing
  • Polering av bilen din
  • Finmekanikk på biler og andre mekaniske innretninger

Den eksklusive og dessverre meget sjeldne De Luxe-versjonen er, på toppen av alt ovenstående, i stand til å skille mellom rødt og rosa, lilla og fiolett, og de klærne du hadde på i går og de du har på i dag. Den kan åpne dører, trekke ut stoler, og kjøper jevnlig blomster, små gaver og andre omsorgsfulle oppmerksomheter. Den husker også hvilken farge du har på øynene, og syns de er de vakreste øyne i verden.

KOM I GANG
Etter at du har fått din nye Mann® i hus, er det på tide å prøve ut de mange fantastiske mulighetene. Avhengig av hva du ønsker å bruke Mann® til, kan det være nødvendig å utføre visse handlinger, til dels av rituell karakter, for å få startet ham. Funksjonene som leveres med din Mann® kan deles i to kategorier:

  1. Funksjoner som Mann® starter av seg selv. Dette inkluderer de fleste seksuelle aktiviteter, ulike fornøyelser, TV-titting og innkjøp av ting som lager lyd og/eller blinker (som PlayStation, plasmaskjermer og PC). Enkelte versjoner utfører også grovt kroppsarbeid og polerer bilen på eget initiativ.
  2. Funksjoner som krever en oppstartsekvens. Dette inkluderer alt husarbeid, samt deltagelse i de fleste shopping-aktiviteter (eksklusive ovennevnte lyd/blinkeinnkjøp).

Oppstartsekvensen trenger ikke å være krevende. Det du må huske er Mann®s Fire Basale Behov (4BB): Sex, ros, mat og drikke (vanligvis i den rekkefølgen). Alle aktiviteter i kategori 2 startes nemlig ved a) enten å tilfredsstille en eller flere av disse behovene, eller b) å gi ham en idé om at en slik tilfredsstillelse er innen rekkevidde.

Ofte kan b) med hell kombineres med en liten «smaksprøve».

Dosering og miks av virkemidler avhenger av prosjektets størrelse og din Mann®s individuelle egenskaper. Enkelte versjoner er lettstartede, mens andre krever sterke stimuli av de 4BB.

Prøv deg fram for å finne ut hva som passer best for din Mann®.

God tirsdag.


Denne artikkelen ble skrevet for seks år siden, og den ble første gang publisert den 7.10.2005, den gang i Startsiden Neste Klikk (nå ABC Nyheter). Som alle overdrivelser, har den noen prosent sannhet i seg. Men siden den gang har jeg følelsen av at menn er blitt mer kompliserte, og kvinner litt enklere. Har jeg rett?

Tirsdag Morgen skrives av Paal Leveraas, til daglig ledertrener og coach i Curious AS. Nyhetsbrevet kommer ut hver tirsdag, og du kan abonnere på det fra denne siden.

Fjesbok eller fjestid?

Fjesbok eller fjestid?

I fjesbok-alderen er fjestid i ferd med å bli undervurdert. Men fjestid er fremdeles det viktigste suksesskriteriet, enten du søker suksess i arbeidslivet eller i private relasjoner.

Daglig leser vi i aviser, blader og på nett om hvordan vi kan få mer suksess ved å bruke sosiale nettverk som Facebook, LinkedIn og Twitter. Søker du på “facebook tips” får du 224 millioner tilslag. Søker du på “fjestid tips” får du to. Det er en forskjell på 223 millioner 998 tusen og 98. Og går du inn på de to fjestidtreffene, viser det seg at det faktisk er tips om hvordan du skal slippe unna for mye fjestid.

Dette groteske misforholdet er det på tide at noen gjør noe med. Og i likhet med når “noen” skal handle mat eller gå ut med søpla hjemme hos oss, så er det vel bare å erkjenne at “noen”, det er meg.

I en tid hvor det er mulig å ha 2.500 venner man aldri har møtt, skal man ikke glemme at kommunikasjon først og fremst handler om å møtes ansikt til ansikt. Ikke-verbal kommunikasjon har en enorm innflytelse på folks følelser og handlinger. Denne formen for kommunikasjon får du lite eller ingenting av gjennom sosiale medier. Det er først når du møter mennesker ansikt til ansikt at du kan kommunisere via mimikk, berøring, kroppsspråk, ansiktsuttrykk og øyekontakt.

Tiden du tilbringer ansikt til ansikt med andre mennesker er “fjestid”. Der fjesboka gir bredde og overfladiskhet, gir fjestida dybde og mening. Gjennom Facebook kan du spre minimale informasjonsbiter til et maksimalt antall “venner”. I fjestida formidler og mottar du maksimalt av informasjon fra et minimalt antall mennesker.

Organisasjoner som Business Network International (BNI), Rotary og utallige andre er skapt ut fra erkjennelsen av at fjestid – mye fjestid – er det som er viktig for langsiktig utvikling av nettverk og karriére. BNIs frokost- og lunsjgrupper tiltrekker seg ukentlig titusenvis av mennesker som står opp grytidlig for å slepe seg av gårde til et møte. At disse betaler tusenvis av kroner i året for å få lov til å bruke sin verdifulle tid sammen med andre indikerer i seg selv noe av verdien av fjestid versus fjesboktid.

Fjestid er komplekst, men lønnsomt. Forskere har vist at det er mulig å peke ut vinnere kun basert på hvilke sosiale signaler de sender ut. Ved å tilrettelegge arbeidsplassen fysisk slik at kolleger får mer omgang med hverandre kan produktiviteten øke med så mye som 10 prosent.

Du vet du får for lite fjestid hvis du får en impuls om å klikke på nesa til henne som sitter vis a vis deg på bussen for å invitere henne ut. Hvis dette er i nærheten av å minne deg om noe, så plugg ut øretelefonene, fang et blikk, åpne munnen og begynn å snakke.


Denne artikkelen er tidligere publisert i Computerworld IT-karriére.

Vår uutnyttede naturressurs

Vår uutnyttede naturressurs

Vel 10 prosent av de som lever i Norge har en etnisk og kulturell bakgrunn som ikke inkluderer brunost og langrennski. I jakten på kompetanse er dette blitt en ettertraktet gruppe.

I det siste har jeg intervjuet medlemsbedriftene i Alarga, blant dem virksomheter som Telenor, Statkraft, Yara, Orkla, IM Skaugen og Statoil. Fokus for samtalene har vært arbeidsintegrering av de 10 prosentene av Norges befolkning som ikke er opprinnelig norske.

Felles for de store norske virksomhetene jeg har snakket med er at de åpenbart har oppdaget en skatt, en gullskimrende uutnyttet ressurs. Det er nesten så de hvisker for at ikke konkurrentene skal oppdage at det er et nytt gullrush på gang.

“Oppsiktsvekkende kompetente”, var ordene konserndirektør Jørgen Kildahl i Statkraft brukte for å beskrive stipendiatene fra Alarga.

Alarga er en organisasjon som gir stipender til norske studenter med foreldre som kommer fra ikke-vestlige kulturer.

Det er studenter på dr eller mastergradnivå, og det er mennesker som kjenner den norske kulturen godt, samtidig som de bærer med seg kunnskap om andre kulturer og andre tenkesett.

De kjennetegnes gjerne ved to ting: Toppkarakterer og fremmedklingende navn.

Fremdeles er det siste momentet viktigere for mange arbeisgivere enn det første. Bærer du navn med særlig mer eksotisk klang enn Ola eller Kari kan du åpenbart ta så mange doktorgrader du vil, søknaden din havner likevel i søpla.

Dette er jo en ganske tåpelig situasjon, og i et arbeidsmarked som skriker etter kompetanse er det regelrett idiotisk.

Men det er altså i ferd med å endre seg, og Alarga en av mange viktige pådrivere. De største går foran, og det er minst fire gode grunner til å følge eksemplene til disse ledende aktørene.

  1. Mangfold: Globaliseringen gjør det stadig mer nødvendig å forstå hvordan det tenkes i andre markeder. Ansatte i den norske IT-bransjen kan i dag like gjerne være plassert i Baltikum, Slovenia eller India som i Nydalen, Oslo. Friksjon og konflikt kan oppstå når man ikke forstår hverandres verdier og kultur. Ved å bygge denne tverrkulturelle kompetansen så å si inn i veggene i bedriften kan mange misforståelser unngås, samtidig som kreativiteten stimuleres av de nye perspektivene som bringes inn.
  2. Internasjonalisering: Når virksomheten skal etablere seg i nye markeder, er det nødvendig med ledere som forstår og tilpasser seg den lokale kulturen uten å gå på akkord med grunnleggende verdier som respekt for den enkelte, egalitet, ærlighet og redelighet.
  3. Nye markeder: 10 prosent av Norges befolkning og bortimot en fjerdedel av hovedstadens befolkning overses i det store og det hele i dag når virksomheter gjør sine markedsfremstøt. Speiler du befolkningsstrukturen i landet i bedriften din, vil bedriften kunne oppdage helt nye markeder og forretningsmuligheter.
  4. Mobilitet: Arbeidstakere med utferdstrang er sjelden kost. “Når nordmenn snakker om mobilitet, mener de innenfor ring 3”, sa et av mine intervjuobjekter med et skjevt smil. Viljen og lysten til en internasjonal karriére, med alt det fører med seg på godt og vondt, er gjerne større hos folk som har en mer tverrkulturell ballast.

Denne kommentaren er opprinnelig publisert i Computerworld Norge.

Pin It on Pinterest