Rang og privilegier Alle er vi like. Men hvem er likest?

Rang og privilegier Alle er vi like. Men hvem er likest?

Da jeg kom hjem fra jobb var det en håndverker der. Det var min kjære som hadde bestilt ham, planlagt hva han skulle gjøre og lagt alt til rette. De diskuterte ivrig ulike løsninger.

I det jeg kom inn i leiligheten, ble hun brått usynlig.

Nå var det meg han henvendte seg til som antatt autoritet og beslutningstaker.

Håndverkeren ga meg et privilegium i kraft av mitt kjønn.

Det kunne ikke vært mer urettferdig.

Men det er helt normalt.

En god og godt voksen venninne opplevde gang på gang at mennesker hun møtte på sin vei snakket om henne til hennes følge, over hodet hennes, som om hun var en hund eller et lite barn.

Hun satt i rullestol.

Min venninne ble fratatt privilegier i kraft av sin fysikk.

Det kunne ikke vært mer urettferdig.

Men det er helt normalt.

I vår kultur har vi i stor grad brutt ned formelle hierarkiske strukturer til en stor, konsensusdrevet, kollektiv dugnad. Administrerende direktør og truckfører spiller på samme lag, og er like viktige begge to.

Alle er like.

Derfor må vi finne mer subtile måter å avgjøre hvem som likevel er litt likere.

For et sted på rangstigen står du, uansett.

Her er noe av det som avgjør den relative rangeringen vi ubevisst gjør av oss selv og hverandre:

  • Hvor du kommer fra: Hvilken etnisk gruppe tilhører du? Er du norsk, barn av innvandrerforeldre, eller nylig ankommet landet? Hvor bor du? Hvem er din familie? Hva er din sosiale tilhørighet? Er du gift, skilt, singel? Hva er din religion eller mangel på?
  • Hvilke grupper du identifiserer deg med: Er du intellektuell? Er du småbarnsforelder? Er du rotarianer, student, nazist, miljøaktivist?
  • Hva folk ser: Hva er ditt kjønn? Hvordan ser du ut? Hvordan kler du deg? Sitter du i rullestol? Går du med krykker? Er du tykk eller tynn, ung eller gammel, stygg eller pen?
  • Hva du representerer: Hvilken posisjon har du? Hva har du oppnådd? Hvilken arbeidsgiver har du?
  • Din kompetanse: Hvilken utdanning har du? Hva kan du? Hva er din faglige forankring?

Rang kan bli et dop, på godt og vondt. Den eplekjekke oppkomlingen i sin røde Lamborghini kan ha tatt en overdose av rang-dopet.

For mye negativ rang kan gi motsatt effekt.

Rang gir privilegier. Når du glemmer at dine privilegier er knyttet til din rang, er du i fare. For når oppkomlingen går konk og Lamborghinien går på tvangsauksjon, mister han ikke bare fysiske bevis på suksess, han mister hele sin identitet.

Det er også helt normalt.

Men ikke så gøy.

Utfordringen er å skille mellom de roller din rang gir deg og hvem du innerst inne er. De privilegiene du får i kraft av din rang er en bonus. De kan du feire.

Kjøper du den via denne linken gir du TM noen ører. 🙂

Enten du er leg eller lærd, sjåfør eller direktør, vestkantgutt eller innvandrerjente: her har du en hjemmelekse, inspirert av Arnold Mindells Sitting in the Fire:

  1. Kartlegg dine privilegier for eksempel ved å stille deg selv disse spørsmålene:
    • Identitetsrelaterte privilegier: Hvilke privilegier har du eller mangler du på grunn av nasjonalitet? Har du intellektuell, sosial eller finansiell makt? Hvilke privilegier er knyttet til å ha en god fysikk og helse? Hvilke privilegier følger ditt kjønn? Hva gjør du som du er stolt av? Er det din inntjeningskapasitet, din utdannelse, måten din familie behandles, din alder? Frykter andre din erfaring? Hva eier du som andre gjerne vil ha? Hvilke privilegier er knyttet til ditt morsmål? Din utdannelse? Er du en god taler? En trygg leder?
    • Psykologiske privilegier: Hvis du ikke opplever problemer knyttet til barndommen din, er du allerede i en psykologisk rang de fleste andre ikke har. Våkner du opp om morgenen og gleder deg til dagen? Når du gjør det, nyter du privilegier andre ikke har. Føler du deg sentrert og ubekymret om fremtiden? Du har psykologisk rang. Hva er dine personlige teknikker for å håndtere spenning og problemer? Hvis de er gode har du mental rang.
    • Posisjon: Tenk på organisasjonen du tilhører. Hvor er du i hierarkiet? Hvilke offisielle anerkjennelser har du? Svarer du til andre? Svarer andre til deg?
  2. Feire dine privilegier, og bruk dem til egen og andres fordel. Vær takknemlig for ditt hell og hva du slipper unna på grunn av dine privilegier. Hvis du ikke føler at du har noen privilegier å feire, vurder muligheten av at du har internalisert omverdenens syn på din rase, kjønn, seksuell legning, fysikk eller annet, og dermed gjort deg fordomsfull overfor deg selv. Eller kanskje føler du at det ikke er noe å feire fordi du føler deg skyldig ved å ha noe andre ikke har?
  3. Velg et av dine sterkeste privilegier og spør deg selv hvordan du i dag bruker det. Tenk på individer eller grupper som ikke har disse privilegiene. Kan du dele eller bruke dine privilegier til å gjøre andre stolte av sine, eller få problemer frem, og redusere fordommer? Er det friksjon i luften rundt deg? Hvordan kan dette henge sammen med dine privilegier? Hvilke ubevisste beskjeder sender du når du ikke anerkjenner egen rang? Hvordan kan du bruke dine privilegier til å endre din organisasjon, ditt samfunn eller hele verden?

God tirsdag.


Første gang publisert 24.05.11 med tittelen «Rang, rus og rullestol». Redigert og republisert 13.02.18. Oppslagsfoto Wikimedia Commons. 

Lignende ting

Fingerspissfølelsen alle ledere må utvikle Når skal du hoppe og når skal du stoppe?

Fingerspissfølelsen alle ledere må utvikle Når skal du hoppe og når skal du stoppe?

Digitalisering, taktskifte, nye krav. Farten øker. Det begynner å bli vanskelig, faktisk ganske umulig, å ha full oversikt. Som leder er din utfordring nå å vite når du kan slippe taket og når du skal ta styring.

Du tenker du burde ha full kontroll.

Så forstår du at du har null kontroll.

Ledelse med full null kontroll

Til din trøst: Full kontroll i dagens komplekse arbeidsliv er en utopi. Det er rett og slett ikke lenger mulig.

Konsekvensene kan være tunge å erkjenne for folk som meg, og kanskje deg. Vi liker at ting er supergjennomtenkt og riktig før det settes ut i livet, gjør vi ikke? Vi trenger å ivareta illusjonen om at vi sitter i førersetet. Nå er vi kommet til et punkt hvor vi må gi slipp på behovet for kontroll. Vi må rett og slett hoppe i det før det er for sent.

Jeg kaller en spade en spade, og sier det som det er: jeg er en perfeksjonist. Eller et «meget kvalitetsbevisst menneske», som en konsulentkollega rådet meg til å kalle det. Jeg liker at ting er skikkelig. Godt over gjennomsnittet skikkelig. Noen ganger, eller kanskje til og med ofte, kan det være en bra ting. Folk kan stole på at jeg går grundig til verks.

Men, stadig oftere gjør det at jeg tenker for lenge. Og da går toget uten meg. Noen andre har tenkt den tanken, og gjort noe med det, før jeg var helt ferdig med tenkningen.

Jeg trenger å finne ut når jeg skal hoppe i det før jeg er klar, og når jeg skal stoppe opp og reflektere. Og det er jeg ikke alene om. Jeg er overbevist om at akkurat den fingerspissfølelsen blir en kjernekompetanse i fremtiden.

Kompleksitet og ledelse

Jeg tar en doktorgrad i kompleksitet og ledelse utenfor London, og jeg er en av seks fasilitatorer i strategisk ledelse ved Oxford. Jeg er tilknyttet Oxfords Praxis Forum, som forsker på grensesnittet mellom teori og praksis. Nylig hadde jeg gleden av å fasilitere en gruppe internasjonale toppledere som alle er opptatt av kompleksitet. Jeg begynner selv å få en del tanker om kompleksitet og ledelse, og har lyst til å formidle det. Men så er det bare det at det hele tiden er flere tanker, og ting å finne ut av. Jeg blir liksom aldri helt ferdig. Og så «skal jeg bare» finne ut litt til før jeg begynner å formidle det hele. For da har jeg skikkelig peiling.

«… så er det bare det at det hele tiden er flere tanker, og ting å finne ut av»

Det er helt sikkert noen som kjenner seg igjen her. Både personlig og på vegne av avdelingen, eller kanskje til og med hele bedriften. Vi skal bare analysere litt til. En markedsanalyse til, eller i hvert fall en spørreundersøkelse før vi starter. Eller vi skal bare fikse litt mer på design eller ordne noen «bugs» før vi viser det til kunden. Litt mer info før vi kan ta den beslutningen.

Vi nøler. Vi venter.

Og så er det plutselig for sent. For da er det noen som har hoppet før oss.

Per Fugelli (som fortsatt lever blant oss i tanken) snakket varmt om «nok-punktet». Det gjelder her også. Godt nok til å hoppe. Godt nok til å gi det en sjans. Ikke perfekt. Ennå. Kanskje aldri. Men godt nok.

Design-tenkning og hurtig endring

Design Thinking var på agendaen på Oxford også. Når alt er i forandring, må vi våge å prøve og feile. Kanskje til og med gå «på trynet». Vi må tenke prototyper. «Fail fast and recover quickly.» Vi må våge å lansere noe før det er helt ferdig. Kanskje må vi prøve mange ganger før vi får napp. Og vi må gi slipp på ting som ikke virker lenger, og se fremover.

Hvis du søker på google på «success and failure» og ser på bildene som kommer opp i søket, ser du et veiskilt der «failure» er i den ene retningen og «success» i stikk motsatt retning. Dette må vi legge av oss. Det er helt feil. De peker i samme retning. Suksess går gjennom feil. Og kanskje ganske mange feil.

Jeg har gått «på trynet» noen ganger selv og trenger faktisk å gjøre det oftere. Jeg ble utfordret senest torsdag denne uken av en av mine kloke sparringspartnere. Jeg må våge å stikke frem hodet, før jeg har forsket ferdig på kompleksitet og ledelse. Fordi det kan sette i gang viktige samtaler. Fordi det kan bidra til noe allerede nå. Perfekt blir det aldri. Og det er kanskje like greit.

En felles utfordring for mange ledere er at de nøler når de skal starte, og de nøler når de skal avslutte. Jeg er i hvert fall ikke alene om å ville være på den sikre siden. Det er bare det at den sikre siden ikke er den sikre siden lenger. Tvert imot. Vi må oftere starte før vi er klare – bare hoppe i det og begynne. Og så må vi engasjere oss og følge godt med på responsen og lære. Vi må evne å tilpasse oss. Gi slipp og prøve på nytt. Ikke ta oss selv så høytidelig og våge å ikke være «perfekte».

«De nøler når de skal starte og de nøler når de skal avslutte.»

Så, selv om det sitter bittelitt langt inne hos meg, så får jeg si med Nike; «Just Do It». Eller med Design Thinking; «Fail fast and recover quickly». Og hvis du ser noen «gå på trynet», så er det minste du kan gjøre å rekke ut en hånd og gi vedkommende en god klapp på skulderen for å ha våget å prøve. Mot til å prøve trumfer flaks på første forsøk.

Så gjenstår det å se da, om noen lesere har glede av og engasjerer seg i det jeg har skrevet. Eller om jeg har snublet og skal reise meg, børste av støvet og klappe meg selv på skulderen for å ha gjort en innsats.

To utfordringer til deg som leder og som medarbeider:

  • Omfavn fiasko: Skal du «bare»? Hvis du svarer ja, så undersøk hvordan aksepten er for å gjøre feil. Har du som leder gått foran med et godt eksempel og vist at du har tatt feil og overlevt? Hvis svaret er nei, så er det bare å hive seg utpå.
  • Hopp i det: Hvis du tenker at alle andre ser ut som de har kontroll, kan jeg love deg at det ikke stemmer. Hvis du tenker at det bare er du som er redd, så tar du feil der også. Definisjonen på mot er ikke å være fryktløs, men å føle frykt og gjøre det likevel. Så hopp i det.

Kanskje vi til og med skal omdefinere «feil» til «ikke rett ennå» .

God tirsdag morgen.


En tidligere versjon av denne artikkelen av gjesteblogger Majken Askeland er tidligere publisert i Ukeavisen Ledelse.

Juvenile Brookesia (Wikimedia Commons CC BY 2.5) Media from PLOS ONE

Opprinnelig oppslagsbilde: En ung Brookesia Micra på en fingerspiss -Wikimedia Commons CC BY 2.5. Media fra PLOS ONE. (Dette bildet ble byttet med det nåværende etter innspill fra Hilde Andersen 😉 Ingen skal si at vi ikke lytter til våre lesere her på tirsdagmorgen.no) 

 

De som bygger det nye Norge

De som bygger det nye Norge

For 30 år siden var en gründer nærmest synonymt med en svindler. For 20 år siden var en gründer en litt tvilsom spekulant og lykkejeger. I dag er de nasjonens redningskvinner og -menn, de som skal bygge vår fremtid og sikre vår velstand forankret i norske verdier.

Mange av dem snakker ikke norsk.

Det var i en artikkel i Aftenposten i 2004 definisjonene av ordet «gründer» fra henholdsvis Kunnskapsforlagets fremmedordbok (1985) og Aschehoug og Gyldendals store norske leksikon (1997) ble referert. Vinden snudde en gang på tidlig 2000-tall. I dag strømmer unge mennesker til gründerskapet i tusentall, svært mange av dem med solid støtte fra stat og kommune.

Det er fascinerende å være vitne til.

De som vokste opp i Norge på 50- og 60-tallet vokste opp i et ekstremt homogent land med nokså begrensede muligheter. Det var enkle kår, enkle liv og enkle tanker.

Faksimile fra Aftenposten 1. februar 1962.

Norge var landet hvor nyheten om at en ny jernbanestrekning var åpnet ble krydret med at det var en neger på toget.

USA var den gang fremdeles landet hvor alle kunne være sin egen lykkes smed. Med hardt arbeid, dyktighet og kanskje litt flaks spilte det ingen rolle hva slags kår du kom fra.

I dag er det omvendt.

I dag er Norge blitt landet – i det minste et av dem – hvor det ikke spiller noen rolle hvor du kommer fra. Hvis du jobber hardt, er dyktig, har flaks og spiller sånn noenlunde etter spillereglene, kan du bli en beundret og hyllet milliardær, uansett kjønn, etnisitet, arv eller andre faktorer.

For amerikanerne har oddsene snudd. Er du født som en fattig amerikaner skal det veldig mye mer enn hardt arbeid til at du dør som en rik amerikaner.

Det var innvandrerne som skapte den amerikanske drømmen. Innvandrere bidrar også til å skape Norges fremtid. Det norske oljeeventyret ble skapt av en innvandrer, irakeren Farouk Al-Kasim. Innvandrere er også sterkt representert blant grúndere. Går du på en hvilken som helst av de mange arbeidsfellesskapene for gründere i Oslo finner du et sammensurium av folk fra ulike deler av verden.

Mitt inntrykk, er at det i stor grad er utlendinger – mange av dem fra det Amerikas president lett kunne omtalt som «shithole countries» – som bygger Norge.

Drømmen om Norge drømmes først og fremst i hodene til folk som ikke er født her.

Som i drømmene til Francis d’Silva, som kom innom og slo av en prat. Han snakket engasjert om teknologi, den nordiske modellen, om hvordan vi i vår del av verden har muligheten til å være med å definere det post-kapitalistiske samfunn. Han snakket om hvordan vi kan bruke den kompetansen oljealderen har gitt oss til å bygge samfunnet videre slik at helse, velferd og omsorg fremdeles blir en del av grunnmuren.

Inderen Francis snakker varmere om norske verdier enn de fleste nordmenn.

De siste månedene har jeg vært engasjert i et gründerprogram, Founder Institute. Trioen som dro dette i gang de første månedene var gresk-amerikaneren Dimitrios, sveitsisk-marokkanske Raja, og meg. Nå har Raja og jeg trukket oss fra den daglige ledelsen. Inn kommer Bruno fra Kroatia, og Alex Hsi, som er av kinesisk herkomst.

Oppgaven de tre etnisk unorske lederne har tatt på seg er å bidra til å skape norske suksessbedrifter.

På den første samlingen til Founder Institute i forrige uke var det 80-100 håpefulle gründere. Jeg tror etniske nordmenn var i mindretall. Hos de fleste av dem jeg snakket med i løpet av kvelden ante jeg et ønske om å gi tilbake til samfunnet. Et samfunn som gir muligheter til de som er i stand til å gripe dem og sikkerhet til de som ikke er i stand til det.

Det er fascinerende å være vitne til.

Dette er det nye Norge.

Vi skal ta godt vare på det.

God tirsdag.


Kilder og inspirasjon

Jeg er fascinert av gründerskap, mangfold, samfunnsbygging og lederskap, og har i ukens Tirsdag morgen ukebrev lenket til en rekke kilder, både tidligere artikler på Tirsdag morgen og eksterne kilder:

Oppslagsbildet fra Vigelandsparken er CC BY 0 (fri gjenbruk) fra Pixabay, signert Steen Jepsen. Artikkeloppslaget fra Aftenposten er hentet fra en artikkel i Avisa Nordland (an.no).

Hodestyrt endringsledelse Når det organisatoriske immunforsvaret skiller hode og kropp

Hodestyrt endringsledelse Når det organisatoriske immunforsvaret skiller hode og kropp

Å ta en jobb i en ny virksomhet kan sammenlignes med en organtransplantasjon. Det kreves tilpasningsevne om ikke immunforsvaret skal isolere deg og støte deg ut.

Når det nye organet i tillegg er virksomhetens hode og dette hodet har et mandat om å gjennomføre drastiske endringer, blir det fort et hodeløst prosjekt.

Det offentlig utspilte dramaet med Christine Meyer, Siv Jensen og Statistisk Sentralbyrå i hovedrollene har dominert nyhetsbildet den siste uken. Mediene og kommentarene i sosiale medier er først og fremst opptatt av å fordele skyld.

Men SSB-historien handler mindre om skyld og mer om statistisk sannsynlighet.

I ettertid vil analysene antagelig vise at dette måtte gå galt.

Selv uten en forutgående organtransplantasjon er endring vanskelig.

For mange år siden avsluttet jeg min karriere som røyker etter et uendelig antall forsøk på å slutte. Jeg siterte ofte Mark Twain, som skal ha sagt at «å slutte å røyke er ingen sak. Det har jeg gjort hundrevis av ganger».

Mitt hode hadde gjennom mange år forsøkt å sette i gang endringsprosjektet røykestopp. Men de delene av kroppen som sterkest ville merke endringene hadde ikke eierskap til prosjektet, og forstod heller ikke hvorfor denne lidelsen måtte utholdes.

Derfor strandet det ene endringsprosjektet etter det andre.

Først da hodet mitt begynte å alliere seg med kroppen, og alle deler tok «eierskap» og var enige om at den langsiktige gevinsten oppveier den kortsiktige lidelsen, ble røyken lagt på hylla.

Den samme «hodestyrte» tilnærmelsen til endring skjer hver eneste dag i norsk arbeidsliv.

Spesielt i det offentlige settes mange ledere til å gjennomføre endringer som er vedtatt andre steder. De er gjerne faglig dyktige og med stor gjennomføringskraft og sterk lojalitet til sitt oppdrag.

Så kjører de på og driver gjennom endringene de selv vet er nødvendige.

Hodet har bestemt, og vil ikke kroppen være med på det, så skal den.

Motstand ses som en invitasjon til krig. Motstandere skal ikke vinnes over, men overvinnes.

Resultatet er manglende tillit og organisatorisk handlingslammelse.

Endring er en nødvendighet i alle organisasjoner, for ikke å si organismer. Når endringene opphører, opphører også livet. Men du skal aldri glemme at en organisasjon er som en kropp. Den er integrert, hel, og hvis de ulike delene ikke beveger seg i noenlunde samme tempo og samme retning rives den i filler.

For den hodestyrte lederen som har fått et mandat om å gjennomføre endringer, må den første endringen skje i lederen selv.

Han eller hun må ut av hodet og ned i kroppen.

Det er der det skjer.

God tirsdag.

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Karisma: Gave fra gudene eller enkle tricks? X-faktoren kan læres. Her er oppskriften

Fem slitne, svette menn ankom Memurubu. Portugiseren Diogo var nok mest sliten. Den elegante og veltalende herren var mer urban enn de fleste, og virket i det hele tatt underlig malplassert blant gråstein og lyng i Jotunheimen. Nå, etter hele 14 timer over Besseggen, var han og vi andre endelig fremme.

Om turen var lang, var den givende. Diogo var en av grunnene til det. Han var et av disse menneskene med dette mystiske «noe». En X-faktor. En aura. Der han kom skjedde det et umerkelig klimaskifte. Det føltes som et privilegium å være nær ham.

I resepsjonen på Memurubu skjedde det igjen. I løpet av sekunder hadde Diogo vunnet de tre resepsjonistene med varmende, kraftfulle ord og ekstremt nærvær. Da de var ferdige med å sjekke oss inn strålte de, overbevist om at den jobben de utførte i resepsjonen var en av de viktigste på kloden akkurat nå.

Diogo hadde karisma.

Han gjorde med resepsjonistene hva Benjamin Disraeli gjorde med den anonyme kvinnen som spiste middag med ham foran det britiske statsministervalget i 1868. Hun hadde vært ute med både Disraeli og rivalen William Gladstone.

«Etter å ha spist middag med mr. Gladstone syns jeg han var den smarteste personen i England», sa hun.

«Etter å ha spist med Disraeli syns jeg at jeg var den smarteste personen i England.»

Mennesker med karisma gjør noe med oss. Karismatiske ledere kan få oss til å gå gjennom ild og vann. Karismatiske mennesker får oss til å forstå at vi har en viktig, kanskje nobel oppgave. Karismatiske ledere inspirerer og samler, og de får oss til å føle oss sett, akseptert og anerkjent.

Alle burde ha karisma.

Men det går vel ikke an, gjør det vel?

Jo, det går an.

Karisma kan læres.

Tidligere mente man at karisma var en gave fra gudene. Forskere har imidlertid trent opp mennesker i spesifikke egenskaper som helt eller delvis inngår i oppskriften på en karismatisk person.

Her er oppskriften:

  • 1 god historie
  • 1 anekdote
  • noen dryss metaforer
  • 3 ss moralsk overbevisning
  • 1 liter av følelsene i ditt publikum
  • 3 kraftige doser høye forventninger
  • 2-4 kontraster
  • 1-2 lister med viktige ting
  • 1-3 retoriske spørsmål
  • 25-50 velplasserte gestikuleringer
  • 8-15 korresponderende ansiktsuttrykk
  • noen minutters variert stemmeleie

Det er det hele.

Professor John Antonakis ved Universitet i Lausanne ledet en studie hvor de undersøkte om de kunne lære mennesker å bli mer karismatiske, og om den eventuelle økte dosen karisma betyr noe for hvordan de vurderes som ledere.

Studien viste at treningen hadde signifikant effekt på begge deler.

Karisma kan altså læres.

Og ingrediensene har du.

Så da er det bare å fyre opp i ovnen.

Kok deg litt karisma i novemberkulda.

Da blir vi alle litt varmere og gladere.

God tirsdag.

Etterord, kilder og inspirasjon

Karisma kommer i mange former. Marilyn Monroe (oppslagsbilde: DustinJWCook – public domain) hadde sin form for karisma. Steve Jobs hadde en annen. Diogo delte Bill Clintons form, den som får deg til å føle deg som den viktigste personen i verden.

Sannsynligvis ble ingen av dem født sånn. De lærte underveis, antagelig med gode hjelpere, og fant fram til de ni verbale og tre non-verbale ingrediensene John Antonakis med kolleger innpodet en gruppe mellomledere. En beskrivelse av studien «Charisma – can it be taught?» kan du lese her.

Så selv om du har fått ingrediensene denne Tirsdag morgen, er det nok ikke så lett å omsette i praksis, langt mindre være trygg på om det fungerer. Denne artikkelen inneholder for eksempel mange av ingrediensene: en historie, metaforer, anekdoter, retoriske spørsmål, lister, endog et variert stemmeleie, og forhåpentligvis også en dose moralsk overbevisning.

Men virker det?

Det overlater jeg til deg å svare på.

 


Diogo Vasconcelos var en portugisisk politiker og forretningsmann som viet sitt liv til sosial innovasjon og betydningen IT kan ha for å skape de nødvendige sosiale endringer i våre samfunn. Han døde helt plutselig i 2011, ett år etter turen over Besseggen.


 

 

Du er en stor, dum blå banan Hva en snartenkt unge kan lære oss om lederskap

Du er en stor, dum blå banan Hva en snartenkt unge kan lære oss om lederskap

«Knask eller knep?», ropte de seks ungene begeistret.

«Knep», svarte jeg. Kunne ikke dy meg.

Det hadde de ikke regnet med.

I fem sekunder var stillheten total.

Så ropte ei lita monsterjente i fremste linje:

«Du er en stor, dum, blå banan!»

Det var en hard dom.

Men jeg vil si at jeg tok den med fatning.

Jeg ga ungene en kjærlighet hver og gikk for å skrive tirsdagsbrev til deg.

Om det å gi tilbakemelding.

Det å gi tilbakemelding, ris og ros trenger mange av oss trening i. Gode tilbakemeldinger er som bananer. De gir raske karbohydrater til arbeidsmiljøet. De sørger for raskere restitusjon og vekst etter en arbeidsøkt.

Dårlige tilbakemeldinger er som junkfood. Det smaker ganske godt, men arbeidsmiljøet blir slapt og dvaskt.

Men hvordan serverer du folkene dine bananer da?

Her er en huskeregel: SOL

  • Spesifikk: Fokuser på hva du vil ha mer av og beskriv saken slik den ser ut både gjennom dine og din medarbeiders øyne. Det er forskjell på «flott at du leser Tirsdag morgen» og «det at du tar noen minutter av en travel dag for å utvikle deg videre ved å lese Tirsdag morgen står det respekt av, og jeg tror også dette gjør deg til en god rollemodell for dine medarbeidere.»
  • Oppriktig: Ingenting er falskere enn falsk smiger. Hvis du hører ekkoet av din egen stemme når du gir ros kan det være fordi det er hult. Vær oppmerksom og noter deg ting. Vær nysgjerrig tilstedeværende. Lær deg å kjenne dine medarbeideres personlige mål, og gi dem anerkjennelse når du ser at de gjør fremskritt i forhold til disse.
  • Lærende: Gjør medarbeideren til din lærer. «Jeg likte måten du snudde motforestillingene til kunden om til salgsargumenter. Hvordan i alle dager gjorde du det?» Brått kan du finne at du har en medarbeider som ivrig deler sin kunnskap og blomstrer i sin rolle.

Når sola henger der på himmelen klar og sterk, hold skyene unna. Ikke demp rosen med et «men». «Du gjorde en god jobb her, Kari, men neste gang kan du kanskje ….» Den siste delen av setningen raderer ut den første. Kritikk er ikke noe man skal unngå, men hold det separat.

Og husk at dersom du har kritisert et arbeid, så kreves det av deg at du følger opp. Neste gang du møter Kari, vit at hennes siste opplevelse av deg var å bli korrigert. Et «god morgen» fra deg vil fra hennes ståsted ikke oppfattes som nøytralt, men negativt. Sjekk inn med henne hvor hun er nå, og gi henne den oppbakkingen hun trenger. Kritikk gir du selvsagt i enerom. Ros kan gis offentlig, men se an ditt publikum, og gi folk rosen slik de selv liker å få den.

Midt i alt: Aldri glem at det du kaller en lederrolle egentlig er en tjenerrolle. Det er du som er der for henne, ikke omvendt.

Sånn er det bare.

God tirsdag.

Kilder, inspirasjon og videre lesning

Har du lyst til å dykke inn i tjenende lederskap anbefaler jeg bøkene «The Servant» og  «The Coaching Habit» (linkene fører til Kindle-versjonene på Amazon.com. Skulle du kjøpe du via disse linkene fyller du på kreditten min på Amazon med noen cent. Takk i så fall).

Denne artikkelen ble for øvrig publisert første gang 2.11.2010.

 

Pin It on Pinterest